解雇の金銭解決導入が急務 日本型雇用改革の論点

川口 大司
プログラムディレクター

経団連は1月に「2020年版 経営労働政策特別委員会報告」を発表した。新卒一括採用、長期・終身雇用、年功型賃金により特徴づけられる日本型雇用システムの見直しに踏み込んだことが注目された。

本稿では、経団連がこうした主張をするに至った経済環境の変化、実際の雇用慣行の変化、報告書が目指す改革を実行していく際に発生するであろう困難、その対応策を考えたい。

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日本型雇用システム、特に長期・終身雇用や年功型賃金といった特徴を理解するうえでカギになるのが、特定の企業でだけ生きるスキルで「企業特殊的技能」と呼ばれる概念だ。日本企業では日々のオペレーションにあたり工夫を凝らす権限が企業組織の下部である現場に委譲されている。それぞれの現場に知識が分散するので、それを擦り合わせることが全体の生産性向上のために欠かせず、ジョブローテーションなどを通じて様々な現場を経験したゼネラリストが必要になる。

このように蓄積されるスキルは特定の仕事の技能とは異なるため、蓄積しても労働者の市場価値が上がるわけではない。市場性のないスキルを労働者に蓄積してもらおうとすれば、企業はそれを評価し報いる仕組みを作る必要が生じる。

そのために長期雇用を保証しなければならず、さらに労働市場の賃金決定メカニズムによらず、そのスキルに公正な価格付けをすることが必要だ。このために日本企業が開発してきた仕組みが職能給であり、結果としての年功賃金である。

以上が伝統的な日本型雇用システムを企業特殊的技能をカギにして説明する理論だ。米国よりも平均勤続年数が長いこと、勤続に伴う賃金上昇が大きいこと、企業特殊的技能を持つ労働者を業績悪化時にも抱え込めるように年収に占めるボーナス比率が高いこと、などが実証的根拠だ。大企業でより顕著にみられる。

さらに、このシステムに包摂されない非正規労働者については企業規模によらず、勤続に伴う賃金上昇が小さいこと、需要減少時には雇用調整の対象となること、ボーナス比率が低いことも理論と整合的だ。

日本型雇用システムは、現場での小さな改善を積み重ねて企業全体の生産性を向上させるのが重要な環境ではその真価を発揮する。しかし経済のグローバル化が進み、情報通信技術や人工知能といった新技術が格段に進化する中で、経済環境変化のスピードが速くなると、経営者が迅速に判断を下し、その判断に基づいてオペレーションを組み替える必要性が増してくる。

ところが既存の賃金制度の下では、このオペレーションに関わる人材を採用できないという問題も起きてきた。また20~64歳人口の減少が続く中で女性の就業率が上昇した。男女ともに自身の生活と仕事の両立を目指す動きが強まり、すべての労働者が一つの会社で長期にわたり働き続けることを望んでいると前提にするのも難しくなってきた。

企業を取り巻く経済環境変化と労働者の多様化に呼応して、日本型雇用慣行も徐々に変容してきた。大湾秀雄・早大教授と佐藤香織・国士舘大講師による論文は「日本企業の『終身雇用』制度は頑健に存在するも、その対象は絞られつつある」と結論づけている。

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以上のような流れを背景に経団連の報告書は、日本型雇用慣行の下で働くメンバーシップ型社員を中心に据えながら、その外側で働くジョブ型社員も活躍できるような複線型の制度を構築・拡充していくとしている。ジョブ型社員とは、職務や勤務地を限定して雇用される社員のことで、無期雇用でも職務や勤務地がなくなれば雇用終了となる。

ジョブ型社員にはメンバーシップ型社員に比べて将来の昇進・昇給といった長期的インセンティブ(誘因)が働きにくいため、成果給的な短期的インセンティブをより強くすることが求められる。そのため成果が測定しやすい職務を中心に、ジョブ型社員が広がっていくことになるだろう。

ジョブ型社員が増えるにつれて問題も顕在化するだろう。成果給的な要素を高めると、業績変動のリスクを賃金変動という形で社員が負い、長期雇用を前提としないため雇用変動のリスクも社員が負う。引き換えに平均的には高い賃金を支払わなければ良い人材を確保することは難しくなる。

また短期的に目に見える成果につながらない調整作業はメンバーシップ型社員が引き受けることになる。一見すると、メンバーシップ型社員のほうが責任が重いのに、賃金面ではジョブ型社員が優遇されることも起きかねず、社員間の公平感を満たすことが難しい。個社の事情に応じた「自社型雇用」を目指すべきだとの経団連報告書の提案は、2つの仕組みを併存させるのが原理的に難しいことを踏まえたものだと言える。

報告書では触れられていないが、マスとして存在するメンバーシップ型社員をどうするかという問題もある。特に現在40歳代後半の団塊ジュニア世代は数が多く賃金負担が重いうえ、この世代が詰まり管理職昇進が全般的に遅れるといった問題も発生している。しかし彼らが現在の企業で十分に能力を発揮できていなくても、高賃金ゆえにその企業にとどまろうとする。

この人々を一方的に解雇したり賃下げしたりすることは、法的問題を脇に置くとしても、日本型雇用システムの根幹を揺るがす。それを進めるからには、企業はジョブ型社員を中心とした制度に急速に移行する覚悟を固めざるを得ない。

一方、段階的移行を目指し、既にいるメンバーシップ型社員の一部に退出を促そうとすれば、暗黙裏に約束していた賃金支払いを退職補償として行い、新しい職場に穏やかに移行してもらうしかない。この時、適切な補償金を決める必要がある。話し合いが決裂し、不当解雇を巡る裁判になった際に決められる金銭補償額がその参照となろう。

大内伸哉・神戸大教授と筆者が編集した「解雇規制を問い直す」で、川田恵介・東大准教授と筆者は、実際の賃金カーブを前提として適切な金銭補償額を月収の何カ月分という形で計算した。表は、その主要な計算結果を示したものだ。

表:23歳に入社した男性大卒社員が解雇された場合の金銭補償額(月収換算)

ジョン・マーク・ラムザイヤー米ハーバード大教授は、こうした補償制度を政府が定める必要はなく、各企業が労働者と個別に契約を結べばよいと指摘する。しかし入社時点で将来様々な理由で起こりうる解雇に備えて契約を結ぶことは難しいし、契約の履行を裁判所に求めるのも容易ではない。複雑な契約を結ぶことを回避するために出来上がった仕組みが日本型雇用システムであり、その存在を前提とすれば補償額の目安を政府が示すのは妥当だ。

従来通り、大企業は社員の配置転換や再訓練で解雇を回避する努力を怠るべきではないが、それらの努力に限界がある企業も存在する。金銭解決制度の導入を先送りすると、大企業の一部は過剰な中高年を抱え込んだまま重いかじを切り続けるしかなくなるだろう。

2020年5月21日 日本経済新聞「経済教室」に掲載

2020年6月16日掲載