最近のIHIの事業の変革と政策への期待

黒船でペリーが来航した嘉永6（1853）年に石川島造船所が創設され、今年で160周年を迎えました。平成19（2007）年には石川島播磨重工業からIHIへと社名変更し、グローバルなブランド価値を追求しています。

IHIグループは、「資源・エネルギー・環境」「社会基盤・海洋」「産業システム・汎用機械」「航空・宇宙」の4つの領域で事業を展開しています。創業事業である造船・船舶事業は本年1月、ユニバーサル造船との経営統合により、ジャパンマリンユナイテッドとして連結対象外としました。

日本の製造業が進むべき道として、第1に「日本でのものづくり」にこだわることが大切だと思います。IHIグループは、とくに航空機関連、原子力、宇宙関連といった先端分野に集中し、最終製品のキーとなる高付加価値の部品やユニットを製造することによって、日本製品の競争優位性を確保しています。日本に残すべきものをしっかり選別し、技術・技能の伝承、コスト競争力の維持・向上を図ることが重要となります。

次に、「たゆまぬイノベーション」を創出していくことです。省エネ・環境技術をはじめとする社会のニーズに適合した技術、世の中のトレンドを変革する最先端技術について、産官学の連携によって研究開発を推進し、お客様の価値創造を一層高める提案型ビジネスモデルを創出していくことが、競争優位性の確保に直結します。

日本企業は、ものづくりとイノベーションを武器にグローバル市場へ展開し、市場拡大による成長を目指すべきと考えます。キー部品以外のプロセスは現地生産による地産地消モデルの構築や海外企業との連携による国際分業を検討し、コスト競争力や為替変動への対応力強化を図ります。また市場の求めるニーズを見極め、アフターサービスやオペレーションを組み合わせるなど、特色あるビジネスモデルを構築し、製品・サービスのコモディティ化による低価格競争を回避する工夫が大切だと思います。

IHIグループでは、グループ経営方針2010（実行期間：平成22～24年度）において、本体販売重視から「ライフサイクル重視」のビジネスモデルへ、国内中心から「グローバル」の事業運営へ、技術シーズ重視から「市場ニーズ重視」の製品戦略へと、3つのパラダイム転換に取り組んできました。

1959年1月、IHIの前身である石川島重工業は、ブラジルにIshikawajima do Brasil Estaleiros S.A(ISHIBRAS)を設立しました。その後、同社は大型機械工場も有する中南米最大の造船所に成長し、ブラジルの工業化に寄与してきました。残念ながらIHIは1994年にISHIBRASから撤退しましたが、半世紀以上も前に外国の地に根づき、その国の産業振興や人材育成に貢献できたことを誇りに思っています。

IHIグループにとってのグローバル化とは、「世界の個別ローカル市場のニーズを徹底的に把握するとともに、社内外の経営資源を世界的視野で最適配置し、効率的に製品・サービスを提供できるネットワークを構築すること」です。

IHIグループは従来、日本本社を頂点としたピラミッド型の指示と統制によって経営を行ってきました。しかし競争優位に立つには、各市場の違いを踏まえた機動的な意思決定が欠かせません。一方で、人・もの・カネ・情報を効果的かつ効率的に活用するための求心力も必要となります。したがって、ネットワーク化された各拠点がIHIのビジョンや価値観を共有し、グループの成長に向けて自律経営する状態を目指したいと考えています。

また、グローバル重点地域として米州・中国・東南アジア、重点国としてインドネシア・タイ・ベトナム・マレーシア、重点事業としてボイラー・橋梁・原動機プラントをはじめ6事業を指定しています。これらの地域・国と事業の組み合わせの成長に向けて、経営資源を優先的に投入しています。

そして、既存の米州統括会社を強化するとともに、2011年には上海に中国統括会社、2012年にはシンガポールにアジア・大洋州統括会社を設立しました。現在、日本を含むこの4拠点で、マーケティング機能、内部監査機能、シェアードサービス機能、グローバル人材育成機能の分担・共有を図っています。

この数年間でグローバルな事業展開を加速し、海外駐在事務所および海外現地法人は約160になりました。従業員数は、連結対象外の関係会社を含めると世界で約3万4000人に上ります。

IHIの多くの製品は造船関連技術に由来しており、総合重工の強みとして、裾野の広い事業・技術でお客様に総合力を生かした提案をすることが可能です。また景気や社会情勢の変動に対し多様な事業が相互補完し、収益の安定性を高める効果があります。実際に収益の柱は、従来の船舶から現在の航空エンジン・車両用過給機まで、時代とともに変遷しています。

弱みとしては、技術を軸とした派生製品が多いため「技術シーズありき」になりがちで、個々の事業規模が専業大手に比べると小さく、経営資源が分散しがちです。多岐にわたる数多くの事業を束ねる経営の難しさもあります。数年間にわたるプロジェクトが多く、営業利益率が低い点は海外投資家からも指摘されるところです。

上に挙げた強みを生かし弱みを克服するために、市場のニーズに即した事業・製品ポートフォリオを整備し、40近いビジネスユニットを主力事業（収益の柱）、成長・注力事業（成長市場かつ競争優位性）、新事業創出組織（インキュベーションセンター）、収益改善事業（収益改善が必要）の区分に割り当て、その区分に応じた資源配分を行っています。

橋梁・水門事業は、平成21年6～10月にかけて松尾橋梁などの完全子会社化を進め、IHIインフラシステムを設立しました。低コスト・高品質で高度な技術開発力を集約し、国内最大級の生産能力を誇る総合エンジニアリング企業として統合・再編することができました。

シールド掘進機事業では、平成21年11月に業界第1位の当社と第2位のJFEエンジニアリングとの合弁によってジャパントンネルシステムズ（持分比率はIHI51%：JFE49%）を設立しました。両社の技術・人材を結集・補完することによって小口径から大口径までのすべての領域で高い競争力・技術力を発揮し、グローバル展開の受注機会を拡大しています。

造船事業は、中国の造船所の著しい規模拡大と景気低迷による新造船需要の急減によって生じた世界的な需給ギャップや、韓国・中国の造船所との激しい受注競争に打ち勝ち、日本で造船事業を継続するために、平成25年1月、ユニバーサル造船との統合によって、ジャパン マリンユナイテッド（持分比率はIHI45.93%：JFE45.93%：日立造船8.15%）を設立しました。総合力で業界トップの地位確立と更なる成長戦略の実現を目指しています。

M&Aについては、平成24年6月に明星電気を子会社化しました。明星電気の環境計測事業、防災システム事業、宇宙関連事業、宇宙関連事業との直接的なシナジー効果が期待されています。

同年7月には、北米においてKvaerner Americans社の陸上EPC事業を買収し、IHI E&C International Corporationを設立しました。従来のLNG分野に加え、シェールガス由来の石油化学分野を含む天然ガス関連バリューチェーンをすべて供給可能とし、米国のシェールガス関連の設備投資需要に対応することで、さっそく米国でLNG液化プラントの大型EPC契約を受注することができました。

産業システム・汎用機械の事業領域では、世界17カ国39拠点で金属・非金属の耐摩耗性コーティング受託加工事業を展開する最先端企業のIonbond社（スイス）を本年1月に買収しました。これによって、2008年に買収したHauzer Techno Coating社（オランダ）による機械装置の提供に留まらず、受託加工を含めお客様の多様なニーズに対応できる体制を世界規模で構築することができました。

平成21年に米ベンチャーのA123システムズ社と共同事業契約を締結し、日本市場におけるリチウムイオン電池の製造販売事業に参入しました。同社は現在、中国の自動車部品大手である万向集団に買収されて事業を継続していますが、当社との契約は問題なく継続しています。

医薬事業では、平成22年に創薬ベンチャーのUMNファーマと共同で原薬製造会社UNIGENを設立し、細胞培養法を用いたインフルエンザワクチン原薬の製造技術を開発しています。すでにUNIGENの秋田工場が完成し、生産技術研究施設として稼働を開始しました。さらに岐阜県では、インフルエンザワクチンの原薬実生産を行う世界最大級のバイオ医薬品商用生産場が完成しており、試運転を行っているところです。

平成23年8月には、バイオベンチャー企業と共同でIHI NeoG Algae合同会社を設立し、燃料生産能力の高い「榎本藻」の培養によるバイオ燃料に関する研究開発を進めています。藻類由来のバイオ燃料は、CO2削減、原油価格・食料価格の高騰に対する解決策として期待されています。

新しい石炭利用技術の取り組みとして、二塔式ガス化炉（TIGAR）の実証プラント建設をインドネシアで進めています。今後、褐炭保有国である東南アジアや豪州、トルコなどをターゲットとした商用プラントの受注を目指しています。酸素燃焼によるCO2回収技術や褐炭乾燥技術の取り組みも行っています。

安倍内閣が推進する成長戦略は本年6月をめどに発表される予定ですが、日本の経済成長に資する重要な課題に対し、当社グループとして資源・エネルギー関連や社会基盤関連といったインフラ輸出、航空宇宙事業分野などに引き続き注力していきます。

たとえば、LNGバリューチェーン全般にわたる製品を提供することで、世界のエネルギーインフラの充実に貢献したいと考えています。また、トルコで建設を進めているイズミット湾横断橋プロジェクトをはじめ、官民連携のインフラ輸出によって日本の技術が世界で役立っています。

民間航空エンジンでは、単通路機用エンジンV2500が5500台以上を出荷しベストセラーとなっていますが、さらに次世代機エンジンPW1100G－JMの国際共同開発にも参画しています。当社の航空エンジンの「ものづくり技術力」はグローバルNo.1と自負しており、高精度・高品質、コスト競争力によって世界の主要エンジンに部品を提供しています。

わが国の成長戦略を実現するためには、日本企業がグローバルな需要を積極的に取り込んでいく必要があります。とくに経済成長著しい東南アジアなど、新興国における社会的課題を先進的な技術によって解決していくことが、わが国の成長に大きく寄与します。その意味で、官民が密接に連携したパッケージ型インフラ輸出の更なる推進は、重要な施策の1つと考えます。

「インフラ輸出戦略の推進」にかかわる政策への期待として、まず東南アジア向けのインフラ輸出については、中国や韓国企業との間で厳しい価格競争となる機会が増えています。したがって、日本の技術優位性と国によるファイナンス供与をパッケージした差別化を図るため、今後も円借款などを活用した案件組成に協力を求めたいと思います。またインフラ導入国に対し、日本企業の有するトップレベルの技術・信頼性・安定性が正しく評価される入札評価システムが導入されるための働きかけも必要です。さらに高性能・高品質のハード面のみならず、運営・維持管理等のソフト面を組み合わせたライフサイクルビジネスにつながるパッケージ型インフラ輸出への支援が望まれます。

「イノベーション」にかかわる政策への期待としては、産官学が密接に連携した最先端の技術開発や設備投資をより一層推進していくことが重要です。たとえば低品位炭活用技術の開発・商用化支援の拡大・継続は、日本企業の事業機会拡大に寄与するものと考えます。また日本の優れた技術を輸入することで、確実な利益を得ることを相手国に正しく認識してもらう必要があります。そのための研修実施など、日本の技術を積極的に導入するシステムスキームを確立していきたいと考えています。

Q：

中国・韓国の造船業について、現状をうかがいたいと思います。

A：

中国・韓国の造船業の伸長には脅威を感じています。新造船の受注シェアなどをみると、日本が全体の2割、残りを中国と韓国が分け合っている状況です。省エネや環境技術ではまだ日本にアドバンテージがありますが、コスト競争力では日本と韓国は同水準にあり、中国に若干強みがあります。海洋産業は現在、圧倒的に韓国が強い状況ですが、日本のエネルギー安全保障・資源確保のためにも今後、力を入れていきたいと思っています。

Q：

今後、日本以外が中心拠点となりうる事業はどの事業ですか？

A：

たとえば自動車のターボチャージャーです。すでに欧州、タイ、中国、米国で展開しており、いずれも日本を凌駕する事業規模となっています。