多様な人材をいかす ~グローバル化と戦略的人事管理

開催日 2012年6月14日
スピーカー 谷口 真美 (早稲田大学大学院 商学研究科教授)
コメンテータ 山口 一男 (RIETI客員研究員 / シカゴ大学ハンナ・ホルボーン・グレイ記念特別社会学教授)
モデレータ 坂本 里和 (経済産業省 経済産業政策局 経済社会政策室 企画調査官)
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ビジネス環境のグローバル化がますます進展している。顧客市場のグローバル化、サプライチェーンのグローバル化により、国境を超えた相互依存の中で、企業経営を行う必要が強まってきている。グローバル化は、多様な人材をいかす責務だけでなく、その機会を増加させる。しかし、日本ではいまだ人材の多様性をいかすことは責務であるとの認識がほとんどである。

このBBLセミナーでは、多様な人材をいかすとはどのようなことなのか、そのことが、ますますグローバル化するビジネス環境において、なぜ必要とされるのかについて考える。

議事録

ダイバシティとは

谷口 真美写真ダイバシティとは、人の持つ属性の分類ことを指します。ダイバシティに関しては、いろいろな視点からの研究があります。私は企業経営の立場から、ダイバシティが経営に及ぼす効果について研究を進めています。

これまでダイバシティというと、人種・民族、職歴、年齢・世代、性別、勤続年数が主に研究対象とされてきましたが、人はその他にも多くの属性を持っています。たとえばコミュニケーションスタイルやマネジメントスタイル、学習方式、価値観といった個人が有するほとんどの属性が、ダイバシティの次元の範疇といえます。

そしてそれらの属性は、表層と深層に分けることができます。表層の多様性は、年齢、人種・民族、性別、障害の有無など、目で見てすぐにわかり、かつ生まれ持った特性です。深層の多様性とは、その人をより知らなければわからない特性であり、職歴、勤続年数やコミュニケーションスタイルといったものが含まれます。

R. M. Kanterは「人がおかれた状況の構造的特徴が行動をつくる」として、構造変数理論を唱えました。これは1970年代に、米国のアファーマティブ・アクション(以下、AA)を推進した1つの要因になっています。

日本では、2020年に女性の管理職を3割にするという第3次男女共同参画基本計画による目標設定があります。Kanterは、4割を超えるとマイノリティではなくなると言っていますが、たとえば本学の女子学生をみると、やはり4割を超えると1人1人が個性的になってきます。しかし、大勢の男性の中で少数派となっている場合は、みな「いわゆる女性らしく」なってくるようです。このように構造変数理論によると、人数を増やすことで個性に着目できるようになると考えられ、企業では数値目標や割合を設定し、それを報告義務としてダイバシティを進める流れができていきました。

ダイバシティ・マネジメントとは

ダイバシティ・マネジメントとは、人材の多様性を用いてパフォーマンスを向上させるためのマネジメント手法です。そもそも人材の多様性に関する議論は、1960年代の米国の公民権運動からはじまり、1970年代にはKanterの理論をもとに、数値目標を設定してマイノリティの人々の地位を向上させるAAが進められてきました。そして、1980年代には転換期が訪れます。

企業は、数値目標に基づいて多様な人材の採用・登用を行っていましたが、実際には表層の多様性にしか着目しませんでした。1人1人が持つ深層の多様性、その人のよさを重視せず、既存の企業文化に同化することを求めたのです。つまり人数を増やしても、自分たちのやり方は変えませんでした。結果的に、個性を認められないマイノリティの人々のモチベーションは下がり、離職率も高まります。企業にとっても、「AAを推進してもうまくいかない」というネガティブな認識が広がりました。

そこで、ダイバシティのためのダイバシティではなく、ダイバシティをマネジメントして経営成果につなげていこうということで、1980年代後半には、企業経営者、実務家、研究者の間で、ダイバシティ・マネジメントへの転換に合意がなされてきました。

一方、日本はどうかというと、数値目標のない努力規定としてのポジティブ・アクション(米国のAAほど強制力はない)とダイバシティ・マネジメントの考え方が同時期に入ってきて、2000年前後から議論されてきました。そのため、ポジティブ・アクションとダイバシティ・マネジメントが同じような意味にとらえられ、企業ではダイバシティのためのダイバシティをやっていれば、結果としてプラスになるのだという誤解があります。ダイバシティのためのダイバシティで限界を迎えた後にダイバシティ・マネジメントに転換した米国とは異なり、日本では限界に気づく前に同時に入ってきてしまったため、両者の違いが認識されていないのです。

単に女性や外国人を多く採用すればよい会社になるわけでなく、それをいかすような組織の特徴に変えなければプラスの効果にはつながりません。それがダイバシティ・マネジメントの考え方です。どういうビジネスチャンスがあるか、自社の人材をどうやってマネジメントしていけばパフォーマンスにつながるかを認識し、「わが社ならでは」の事業特性を見極めながらいかしていく。それがない限り、競争優位にはつながらないということです。

ダイバシティをいかにマネージするか

ダイバシティと成果との関係を考える上で、3つの問いが出てくると思います。第1の問いは、ダイバシティが進み企業が多様化すると、「どのような結果」につながるか、ということです。

FTSEレポートによると、ロンドン証券取引所上場の時価総額上位100社では、女性役員のいる会社と男性役員のみの会社では、女性役員のいる会社のROEが高いという結果が出ています。ただし、女性役員の有無は相関しても、女性役員の比率とは相関しないと書かれています。また役員の人種・性別のダイバシティが高まると、企業好感度調査で順位が上がることや、ROIにプラスの影響があるという報告があります。

第2の問いは、「どのような場合」にダイバシティがプラスの効果につながるのか、ということです。Frinkらによる1991年の米国のデータでは、女性参加比率と組織効率との関係について、前年度と比較した市場パフォーマンスについてマネージャーに調査したところ、従業員の女性参加比率50%の場合に、もっとも市場パフォーマンスが高いという結果が得られました。さらに産業別に1977~1992年の15年間のデータを分析したところ、卸売業、小売業、サービス業では、女性参加比率57%の場合、もっとも利益率が高まったということです。しかし重工業、軽工業には当てはまらなかったため、産業特性によって異なるとしています。

Orlando C. Richardらは、メンバーのダイバシティが高まったときにROAが向上するのは、組織のライフサイクルが初期の場合であると指摘しています。つまり組織の創立期および成長期にダイバシティが高まると、ROAが高まるという相関は明らかですが、成熟期にある組織の場合、やはり業務内容がルーティンになり変化の幅が小さいため、メンバーが多様化しても結果にはつながらないわけです。

次に、ジェンダー・ダイバシティの事例を紹介すると、男性ばかりのグループに女性を登用したところ、情報の交流がうまくいかず、結果として情報基盤が損なわれ、情報の質が低下し、女性の個人的パフォーマンスが下がるということが起こっています。これは、やはりダイバシティを進めても、それをいかすための組織の変革を何もしなければ効果がないことの実例といえます。

組織内の女性比率が増え、ジェンダーの異質性が高まってくると、男性の組織に対する愛着は急激に下がるといわれています。だからといって女性は、若干上がるだけで、それほど大きくは変わりません。組織に対する一体感についても、同じような傾向がみられます。しかし、離職意思については、ジェンダーの異質性が高まると、男性の離職意思も減少する効果がみられます。そして女性では、さらに急激に下落しています。つまり女性がたくさんいると、働きやすいと感じるようです。こうした性別による違いについても、マネジメントが必要といえます。

多様性が進んだ組織で、とくに問題となるのは感情的なコンフリクトです。その他にも、企業合併の際のバリュー・コンフリクト等があるといわれています。プラスの効果として、従業員のモチベーション、問題解決能力、創造性、環境適応能力の向上やイノベーションの創出といった点が挙げられます。

第3の問いは、「どのようなマネジメント」をすればダイバシティが成果につながるのか、ということです。まず、多様性に富む異質な人たちをうまくコーディネートするような組織文化や組織風土をつくるマネジメントが必要です。また、個々が異なるアイデンティティを持ちながら、組織やチームとしてのアイデンティティ、あるいは共通の目標をつくることで、多様性をプラスに転じることができます。

また、個々の深層的な多様性をお互いに認知しなければ、プラスの効果にはつながりません。ですから、組織のメンバーを単に多様化しても、何らかの仕掛けによって、それぞれのよさや特性を認知するような相互作用が活発化するマネジメントをしない限りパフォーマンスはあがりません。

グローバル・フォーチュンの売上高上位500社を分析したところ、ダイバシティをビジネスとしていかし、組織を変革するトリガーとしている企業は、世界金融危機後の回復が早いという結果が出ています。変化の激しい状況にあるほど、利益の回復が早いといえます。

ダイバシティをいかすリーダーシップ

ダイバシティをマネジメントするだけでは、メンバーのモチベーションは上がっても、外部環境の複雑性を認識し、うまくチャンスをみつけてビジネスにつなげる能力がなければビジネスとしての結果を出すことはできません。つまり、リーダーは、人のモチベーションを上げ、個々の特性を見抜いていかすだけでなく、外部環境のマネジメントもできなければなりません。

たとえばグローバル市場では、さまざまなトレードオフのマネジメントが必要になります。市場の変化の中でチャンスを見出し、パフォーマンスを最適化するシステム能力といった複雑性のマネジメントも求められます。

傾向として、日本人は相手を受け入れることは得意なのですが、多国籍チームのマネジメントなど、メンバーが異質になって対立したときに、マネジメントせずに逃げてしまうという実証結果もあります。

ダイバシティにはプラスの面もあれば、マイナスの面もあります。リーダーとしてはマイナスの効果を抑え、プラスの効果を増大させるマネジメントが必要です。

米国での変化(知識社会学的観点)

コメンテータ:
米国では、EEO(雇用機会均等)やAAを法に沿った形で登用しようとしても、なかなかうまくいかず訴訟も起こる事態がありました。EEOやAA中心で一部行き過ぎもあったダイバシティ推進がバックファイアにあう中で、文化的多元主義(cultural plurarism)や多文化主義(multiculturarism)が台頭してきます。それとの調和が企業にとって、1つのキーになったと考えられます。

宗教やワークライフバランスといった多様なニーズのある人たちを企業のそれまでの一律の「合理的な経営」に同化させようとする従来の企業カルチャーが問題なのだという発想で生まれてきたのがダイバシティです。つまり多様性とは、最初から既存の企業カルチャーに対する問題意識から始まってきたということです。

また「属性グループ」の特性に基づく適性の活用(たとえばヒスパニックは国内ヒスパニック市場に、女性は女性消費者に、中国人は中国市場の商品・サービス需要の把握に優れるという発想での人材活用)では、活用に大きな限界があり、属性を超えた個人の資質を生かすことが重要との認識に切り替わってきたことで、ダイバシティ推進と経済の結びつきが強化されてきました。その意味ではダイバシティ推進はEEOに形式的でない、実質的な意味を見出してきたといえます。

しかし、職種の選好の違いによる男女賃金差や、エグゼクティブ・レベルの社会関係資本(old boy network等)の違いによる男女賃金差など男女の機会均等やダイバシティ・マネジメントで解決しない格差問題は残っています。

わが国でのダイバシティ推進の特性

ポジティブ・アクションとダイバシティ推進の未分化には、AA行き過ぎ状況の未経験、女性以外の国内マイノリティ市場の不在、文化的多元主義の不在といった、わが国特有の事情もあります。女性割合について、管理職は7%(米国は43%)と小さく、専門職は46%(米国は57%)と大きいものの、大学以外の民間研究職は7%(米国は30%以上)に留まっており、女性消費者向けには女性の視点が重要などという観点を超えた、広い意味での活用が進むべきでしょう。

日本的雇用慣行の問題については、2000-2010年の厚生労働省の調査によると、企業の人事担当者からみた女性活用の障害として「女性は家庭責任がある」、「女性は勤続年数が短い」、「時間外労働・深夜労働をさせにくい」といった項目が挙げられます。

しかし、これらは考えてみると、まず企業が伝統的男女の分業を前提としていることが問題であり、女性が仕事と家庭を両立できず、育児離職せざるを得なくなる職場環境であること、一般職が比較的低賃金でキャリアの進展がないこと、正規雇用の一律の長時間労働の慣行や柔軟さに欠ける働き方が問題であるわけです。つまり真の問題は、女性でなく企業のダイバシティ・マネジメントの欠如にあるといえます。

質疑応答

Q:

ダイバシティをいかすために、マイナス効果を減らし、プラス効果を増大させる方法について、もう少し詳しくうかがいたいと思います。

A:

なかなか簡潔に説明できる内容ではありませんが、マイナスの面で大事なことは、感情的な対立を表面化させないことが大事です。とくにリーダーとして大切なことは、そのメンバーでどのような対立が起こりうるかを事前に予測しておくことです。メンバー同士のコミュニケーションが困難になった場合は、顧客利益の悪影響やチームパフォーマンスの低下といったマイナス面を示し、プラスへの活性化を促していくことが必要です。

この議事録はRIETI編集部の責任でまとめたものです。