社会問題のソリューションとしてのテレワーク

コメンテータ：
テレワークとは一般に、時間・場所の制約を取り外したIT活用型の働き方を指し、政府としても、IT戦略本部のe-Japanでテレワーク人口の倍増を目指したり、経済産業省、総務省、国土交通省、厚生労働省でテレワーク推進フォーラムを開催したりするなど、特に力を入れている分野の1つです。テレワークには大きく分けて、社員が自宅で仕事をする企業導入型のテレワークと、在宅ワーカーやSOHOといわれる個人事業主がエージェントを通して自宅で仕事をする個人事業型の2つがありますが、本日お話をいただく田澤氏のワイズスタッフでは、この両方の性格を持った斬新なテレワークが導入されています。それはまた、本来のテレワークの姿を描くものでもあります。

働く意欲はあるけれど、子育てといった事情で働く機会に恵まれない人にどういう形で働く場を提供していくかが大きなテーマとなる中、テレワークは、ワークライフバランスを実現する上でも、仕事の効率化や地域の活性化を実現する上でも、非常に大きな意味のある取り組みになっています。

スピーカー：
テレワーカーとは政府の定義によると「ITを活用して、場所と時間を自由に使った柔軟な働き方を週8時間以上する人」と位置付けられています。この定義に基づき国土交通省が行ったテレワーク人口推計調査では、2005年時点、就業人口の1割、10人に1人がテレワークという就労形態を選択しています。さらに、テレワークには雇用型と自営型があり、現在はこうした分類や定義に応じて施策が講じられています。

テレワークには、通勤しなくていい、出張が減る、出張先から直帰できる、育児中でも仕事ができる、家に帰ってから仕事ができる、といったメリットがあります。「家に帰ってから仕事ができる」のがどうしてメリットなのか疑問に思うかもしれませんが、現在、帰宅後に自宅で仕事をしている労働者は多くいる筈です。では、そうした仕事のうちどれだけが、正式な業務として報酬の対象になっているのでしょうか。おそらく多くの場合、サービス残業として処理されているのが現状だと思われます。

しかしテレワークだとそうした仕事も報酬の対象として位置付けられるようになります。在宅での仕事がテレワークとしてきちんと認められるようになれば、個人としては、家族と過ごす時間が増えたりすることで、従来辞めざるをえなかった人が仕事を継続できるようになり、企業としても、固定経費を削減できたり、より柔軟な対応ができるようになります。社会にとっても、地域の活性化や再チャレンジ、少子化対策、CO₂削減が可能になるというメリットがあります。

2010年のテレワーカー比率2割を目指して内閣府が「テレワーク人口倍増アクションプラン」を実施しているように、国としてテレワークの推進に取り組む背景には労働力不足の問題があります。労働力が不足すれば経済力も弱まります。しかしテレワークを推進すれば、働きたいけれど働けない人に、働ける環境や働く機会を設けることができるようになります。その意味でも、テレワークの推進は最もわかりやすく、最も効果的な労働不足対策といえるでしょう。

育児や介護を理由に自宅勤務をする必要性をテレワーク推進の基準にしている企業が多くみられます。こうした企業には福利厚生の一環としてテレワークを導入する傾向があります。しかし、テレワークを福利厚生的要素だけで導入するのは危険です。なぜなら、一時期ブームになり現在は生産性の問題から下火になっているフレックスタイム制の例からもわかるように、福利厚生で導入した制度は経済状況が悪化したときに最初に引き上げられるからです。必要なのは、育児休暇や短時間勤務と同様にテレワークを扱うだけでなく、全社員のワークライフバランスの視点から、育児・介護の必要性の有無に限らずテレワークを幅広く認めるようにしていくことです。

利益を追求する企業にとっては、テレワークを導入して社員が喜んだ、というだけでは不十分です。生産性や利益が上がり、経費も削減できるといったストーリーが描けなければ、企業はテレワークの導入に踏み切れません。特に、経営環境が厳しく、人材確保も難しい中小企業や地方の企業などは、福利厚生目的やイメージアップ目的だけでは新しいものに取り組むことはできません。その意味でも、テレワークで生産性が上がるという明確なストーリーと、そのストーリーを裏付ける説得力ある理論が必要です。

地方では仕事の数は非常に限られています。もちろん、職種を選ばなければ色々な仕事があります。しかし、向上心を持つ人なら自分のやりたい仕事をしたいと考えますし、自分の能力に見合った報酬を得たいと考えるものです。そこで多くの労働者はやりたい仕事を求めて都市部に移動するようになります。都市部で一旦職を得た場合、それを辞めて地方に戻り、地方で改めて職を得るのは容易ではありません。これは、地方の衰退と都市への集中という社会問題にも直結しています。テレワークはこうした問題に対する大きな解となりますが、一方、週に1日（8時間）だけ在宅勤務で残り4日は出社でも定義的にはテレワークに分類される現在の状況では、会社に通勤可能な場所に住む必要があるため、問題の根本解決にはつながりません。テレワークを通じた地域の活性化を目指すのなら、働く地域を限定しないテレワークを目指すべきです。

ネットオフィスとは、「ネットワーク上で運営するバーチャルな部門または会社」を指し、インターネット上で会社を運営するというのがその基礎となる概念です。私はこのネットオフィスこそが、現在のテレワークが直面する課題の解決策となるのではないと考えています。すなわち、生産性を向上させるテレワーク、職種を限定しないテレワーク、場所に縛られないテレワークを実現する、新しい形のテレワークがネットオフィスにより可能になると考えています。

従来型テレワークでは、「企業から仕事を受注したSOHOエージェントが、在宅のテレワーカーに仕事を分割して委託し、テレワーカーは処理した仕事をエージェントに戻し、エージェントは各テレワーカーから上がってきた仕事を取りまとめ、発注元の企業に納品する」というパターンが一般的でした。この自営型テレワークでは、各テレワーカーに仕事を切り分けて委託するので、データ入力やテープ起こしといった単純業務や、翻訳やデザインといった切り分けやすい業務しか扱うことができません。また、テレワーカーのレベルが低い場合には、エージェントが吸収する必要があり、切り分けた業務を回収して取りまとめるエージェントの負荷は大きくなります。加えて、単純業務しか受注できないため、発注元から買いたたかることもあります。ですので、現在この種のテレワークでビジネスをしている会社は、開発系やデザイン系を除き、殆どありません。

一方、ネットオフィス型テレワークでは、1人ひとりのテレワーカーがバラバラに仕事をするのではなく、通常の会社と同じようにネット上にオフィス環境が作られ、チームで役割分担を決めたり情報を交換したりしながら大きなプロジェクトを進めていきます。そうすると、IT関連業務などの高度な業務や大量業務をこなせるようになり、発注元から支払われる額も大きくなるという好循環が生まれます。

会社があり、社員がいる。社員は会社に通い仕事をする――これまでの社会はこれでずっと成り立ってきました。ところが現在、休業中の社員や、配偶者の転勤、子どもの出産、親の介護などで会社を辞めざるをえなかった社員、定年退職を迎えた社員など、能力や働く意欲はあるのに働けない人の数が増えています。こうした人たちは、起業したりフリーで仕事をこなしたりしていく独立性の高いワーカーとは異なります。なぜなら、前者の大半は、会社組織に属して、協力し合うことで能力を発揮できるワーカーだからです。こうした埋もれた人材がテレワークで働けるようになれば、人口減少や労働力不足、地域格差、少子高齢化といった大きな社会問題の解決につながると私は考えています。

テレワーク導入企業の多くは、社員の福利厚生、人材確保、業務の効率向上をテレワーク導入の目的に掲げていますが、実際に企業の担当者に話を聞くと、業務の効率向上が大きな課題になっているようです。そのほかに、時間管理、業務評価、社員間の不公平感、チームとしての業務効率も課題として挙げられました。「テレワーカーに何の仕事を渡せば良いのか毎週悩む」といった意見も聞かれます。家でできる仕事を悩みながらわざわざ作っているようでは、今後、テレワーカーの数がさらに増えたときに、テレワークは成り立たないという結論が導かれる危険があります。

ではどうすれば良いのでしょうか。まずは、「テレワークできる仕事を探さなければならない」という既成概念を取り除き、「どんな仕事でもテレワークできる程、社内業務をIT化する」と発想を逆転させることです。テレワークという制度を突然導入するのではなく、席を固定しないフリーアドレス制の導入や、紙の資料をデジタル化するなどオフィスのIT化からスタートし、ネットワーク上だけで仕事ができるぐらいIT化を進めれば、生産性や効率を低めずにテレワークを導入することは可能です。そうなれば、有能な人材の確保や人材流出の防止、オフィス経費の軽減、社内全業務の効率化、さらには、災害時の危機管理、人材の有効配置、社員のメンタルヘルス対策も進むようになります。

では、テレワーク導入に向け社内のIT化はどう進めるべきなのでしょうか。IT化とは、セキュリティのあるネットワーク基盤の上で、オフィスの環境・機能1つ1つをネットに移していくことです。進め方は企業によって大きく異なりますが、たとえば、スケジュールや伝言メモ、ワークフローをネット上で共有できるようにしたり、離れていてもコミュニケーションがとれるようにするためのTV会議システムやメッセンジャー、IP電話を導入したりする、あるいは、資料をデジタル化してネット上のキャビネットに保管し、誰でも参照できるようにする、タイムカードをネット上に導入することなどです。

ただ、私たちはネットオフィスを運営する中で、単にオフィスにおける道具や備品を「IT化」すればいいということではないことに気づきました。IT化だけでは離れた場所でのチームワークはできません。

最も重要なのは、「チームにおける業務コミュニケーションのIT化」です。

「報告、連絡、相談（ほうれんそう）」がチームワークの基礎を成すという事実は、IT化されても、テレワークが普及しても変わりません。この「ほうれんそう」のコミュニケーションをしっかりとIT化できてはじめて、チーム業務における効率が向上するのだと考えています。

目指すべきは、ネット上でもオフィスをしっかりと構え、通常のオフィスと遜色無い教育やマネージメントを実施し、「ほうれんそう」のコミュニケーションまでITでできる環境を整えることです。企業としては、そうした環境を（最初は一部の部門だけでも）整えていくことで優秀な人材を確保できるようになり、働く側も、会社を辞めずに働き続けることができるようになります。

テレワークは単に家で仕事をするという単純なものではありません。テレワークがうまく機能するには、組織力（組織としての総合力、組織としての管理能力、組織としての団結力）、信用力（情報セキュリティ体制、安定した業務体制、安心できる管理体制）、個人能力（個人の業務能力、個人の責任意識、自己管理能力）が求められます。100人中100人が自宅で自分を律しながらきちんと仕事ができる訳ではないので、テレワークは、テレワーカーとしての自覚を持ち、テレワーカーとしての仕事ができる人を選んで推進する必要があります。

少子化、労働力不足、都市集中など、さまざまな社会問題のソリューションとして、テレワークを普及させていくためには、単に制度を導入するだけでなく、継続可能なテレワークを実現するために、さまざまな角度からの取り組みが必要です。その1つの手法がネットオフィス型のテレワークであると、私は考えています。

Q：

ワイズスタッフのテレワークスタッフは140名とありましたが、1人当たりの売り上げは100万円程度になるようです。副収入を得るために仕事をしているスタッフが多いのでしょうか。また、バーチャルなオフィスに勤務しながら独立して家計を営めるくらいの収入を得るには何が必要なのでしょうか。

A：

ワイズスタッフの場合、確かに平均すると1人当たりの年収は90万円程度になります。しかし分布は大きく異なります。子育て中のスタッフの中には1日2～3時間程度の仕事しかできない人もいます。そうした人の年収は50～60万円です。それに対し、子どもは保育園に預け、フルで業務にあたっているスタッフの年収は平均で200～300万円程度です。突出したスタッフだと年間600～700万円稼いでいる場合もあります。10～20名は外で働くのと変わらない収入は得られるようになっています。ワイズスタッフの場合は、ワーカーの側で勤務時間を選べるため、その人の状況に応じて柔軟に仕事ができるようになっています。仕組み的には、会社が大きくなり仕事が増えていけば、外で働くのと変わらない収入を得るワーカーの数がさらに増えていくと考えています。

Q：

完全にテレワークをする社員の能力が未熟な場合、こうした社員の教育や能力向上策は大きな課題になると思いますが、解決策があれば教えてください。

A：

ワイズスタッフでは、テレワーカーとして新規採用したスタッフにはネット上で2週間の新入社員研修を行い、そこで仕事のやり方を学んでもらいます。業務に関しては、ネット上で展開しているプロジェクトを読むだけの「リード・オンリー・メンバー」として参加してもらい、そこでプロジェクトの流れを学んでもらっています。あとは、ネット上に勉強室を用意して、そこで質問をしたりしながら学んでいく機会も設けています。