中国経済新論:中国の産業と企業

中国企業の海外戦略の選択に関する考察
― ハイアールモデルか格蘭仕モデルか ―

鐘朋榮
北京視野コンサルティング主任

1954年中国湖北省生まれ。1988年中南財政大学経済研究所より修士学位を授与。同年「人民日報」、「経済日報」に発表された彼の文章が注目され、共産党中央書記処に抜擢される。郷、区、県、中央政府といった中国のあらゆるレベルの行政機関で働いた経験を持つ。6年間、中央政府の政策決定などに携わった後、1994年に独立し、コンサルティング会社を設立。貧富格差、失業、所有権など中国経済体制転換期の問題に関する彼の多くの著作は中国社会で大きな反響を呼んでいる。また理論だけではなく、大型企業のプロジェクト企画、地域の開発プランなどの実務にも積極的にかかわっている。魏杰(清華大學中国経済研究センター教授)、樊綱(中国経済体制改革研究基金秘書長、国民経済研究所所長)、劉偉(北京大学経済学院副院長)と一緒に「京華四少」(北京の経済学界において最も活躍している4人の少壮グループ)と呼ばれている。

中国企業が海外戦略を展開するにあたっては、三つの選択をしなければならない。(1)工場を国内に設けるのか、それとも海外に設けるのか、(2)自ら経営と販売に取り組むか、それとも他人に委託するのか、(3)自社ブランドを確立するべきか、それとも「OEM生産」を展開すべきか、ということである。ここでは、この三つの関係について検討して見よう。

一、工場を国内に設けるのか、それとも海外に設けるのか

周知の通り、中国の優位性は豊富かつ廉価な労働力資源にある。あらゆる労働集約型の産業と製品は、なるべくこの優位性を生かすべきである。従って、できれば工場は国内に設けるべきである。しかし、企業が最終的に工場を国内、海外のどちらに設けるかを選択する際には、二つの要因を考えなければならない。一つが製品の輸送コストであり、もう一つは市場への参入コストである。

多くの製品には合理的な輸送半径がある。例えば、セメント製品と化学肥料の合理的な輸送半径はそれぞれ300キロと500キロである。合理的な輸送半径を超えると、輸送コストが急上昇し、製品が競争における優位性を失うことになる。この場合、現地で直接生産を行った方が有利である。このように、企業が海外で工場を設けるかどうかという問題を論じる場合、まず製品の合理的な輸送半径を考えるべきである。

多くの国家が外国製品の参入に対して、様々な関税あるいは非関税障壁を設けている。いわゆる市場への参入コストとは、すなわちこうした障壁を突破するのに伴うコストのことである。

従って、もし個別企業の経済効率と利益だけを考えれば、企業が海外に工場を設けるかどうかに関して、二つの不等式が成立するはずである。

生産コストの差≧輸送コスト (参入コストがゼロの場合)
生産コストの差≧参入コスト (輸送コストがゼロの場合)

廉価な労働力という優位性により、中国における労働集約型製品の生産は先進諸国よりも生産コストが低い。しかし、製品を中国で生産し、全世界に販売する場合、比較的高い輸送コストが生じる。上述の一つ目の不等式によると、生産コストの差が輸送コストより大きい、あるいは同じ場合、中国で生産された製品を海外に輸送し、販売する方が合理的である。逆の場合は、なるべく市場に近い所で生産すべきである。

上述の二つ目の不等式によると、生産コストの差が市場参入コストより大きい、あるいは同じ場合、国内で生産を行い、その製品を輸出することで採算は取れる。「福輝ガラス」はアメリカでアンチダンピング措置を受け、11.8%の関税を課せられた状況にあっても、依然として中国国内での生産を維持し続けている。つまり、11.8%の関税を上乗せされても、中国で自動車用ガラスを生産した方が採算が合うのである。これは、自動車用ガラスが労働集約型の製品であり、欧米などの先進諸国の同種の企業では、労働力のコストが中国の10~20倍にも達するためである。その上、中国大陸における投資コストも国際水準より低いため、先進諸国に比べて中国国内における生産コストを大幅に低く抑えることが可能であり、両者の差額が非常に大きくなるためである。

個別の企業の観点からは、国内で生産するか、海外で工場を設けるかの経営判断にあたっては、経済合理性だけを考えればいい。しかし、国家という観点から見た場合、ミクロ的な合理性だけではなく、マクロ的な合理性を考える必要もある。そして、経済だけではなく、社会、政治といった面からもこの問題を考えなければならない。中国では労働力が深刻な過剰状態にあり、雇用問題はすでに最重要課題となっている。国内に工場を設け、製品を生産することは、雇用の拡大と国家税収の増加にとって有利である。格蘭仕、徳隆といった企業が国内生産、国内販売を一貫して維持してきたことは、本質的に中国の過剰労働力を、競争力を持つ製品に転換し、そして国際市場に送り出していることになる。政府としても、中国の過剰労働力を売りさばくという企業のこの戦略を支持すべきである。

海外で工場を設ける場合、中国に最も欠如している資金という資源を海外で運用し、相手国の雇用と税収に貢献することになるが、中国政府および民衆から見れば、雇用、国内税収いずれの拡大にもつながらない。中国企業の海外進出が国内に利潤をもたらすのではないかと期待する人々もいるかもしれない。しかし、企業は利潤を自らの発展のために使用するため、結果的に海外で行われている事業の拡大再生産や発展に用いられることになる。しかも、現在のところ中国企業は海外進出を長期に行っている場合でもなかなか利潤を獲得できないことも指摘しておかなくてはならない。

統計によると、1994年以来、中国の銀行預金額は貸出金額を常に超えており、銀行に資金過剰が見られる。2001年、貸出金に比べて銀行預金が3兆2000億元、外貨貸出金に比べると外貨預金は500億ドル以上上回っている。これは、中国がすでに資本過剰であり、資本輸出を大量に行う国家になっていることを意味する。このような資本過剰をどのように理解すればいいのだろうか。この背景には銀行自身の問題と、銀行以外の問題が同時に存在する。多くの企業にとって融資を受けることは非常に難しい。その一方で、一部の企業は地方の劣悪な投資環境、政府によるあまりに多くの規制と様々な負担、そして民間投資に課せられたあまりにも多くの制限などに直面して、投資を控えている。こうした問題をうまく解決できれば、多くの投資機会が生まれ、資金不足がすぐ顕在化しよう。中国ではおよそ二億人が失業している。雇用拡大をはかるために、1人あたり一万元の投資が必要であると考えると、合計で二兆元も必要となるのである。

ここで私は特に格蘭仕のビジネスモデルに注目することにしたい。格蘭仕は国内の資金を海外工場の建設に充てるのではなく、むしろ工場を国内に設け、しかもその費用は完全に他者からの融資によって賄われている。格蘭仕は国際的に知名度の高い企業から生産ラインを導入することによって、自らの生産能力を非常に速く拡大させてきた。こうした方式によって、格蘭仕はすでに200以上の多国籍企業との間に協力関係を築き上げている。それは、数十ないしは百社以上の工場、雇用に関しては数千から数万人分を世界各地から中国に移転させているのと同じ効果をもたらしている。もし多くの中国企業が格蘭仕と同様に行動すれば、中国の雇用事情は大幅に解消され、多くの中国の家庭が豊かになるであろう。

しかし、格蘭仕モデルを評価することは、決して海外で工場を設ける必要性を完全に否定しようとするものではない。例えば、重慶力帆がベトナムで工場を設けたことも、やむをえない選択であった。産業移転の法則から見ると、工業発展が中国より立ち遅れた国々が、中国の過剰生産能力の移転先になるであろう。海外で工場を設ける場合、ハイアールは「市場が先、工場が次」の路線を維持してきたが、これは非常に良い方法である。しかし、ハイアールの「先難後易」の戦略は、高いリスクを伴うものである。この問題に関して、私は長虹のやり方を見習うべきであると考えている。すなわち、労働コストが低く、関税障壁が低いところに工場を設け、突破口を切り開くことである。

一部の人々は、海外に工場を設ける場合、シンガポールのやり方に学ぶべきであると主張している。すなわち、政府が先頭に立ち、相手国と交渉に臨み、さらに投資し、工業団地を設立させる。私もこのやり方は参考になると考える。政府間の協調ができれば、個別企業では解決できない多くの問題にも対応し易い。このような方法で海外に工場を設けた場合、その投資コストは大幅に削減できるであろう。

また、中国企業が海外に工場を造る場合、同じ製品の生産を行う企業が一つの国へ過剰に参入しないようコントロールすることが必要になる。とりわけ、中国の大企業、国有企業、上場企業の対外投資を厳格にコントロールし、重複投資を事前に防ぐ必要がある。なぜなら、中国企業の過剰投資によって、一部製品の生産能力が世界的にみてあまりにも過剰となった場合、その最大の被害者は中国自身となるからである。

二、自ら経営と販売に取り組むか、それとも他人に委託するか

いくつもの経営および販売モデルが存在する中、徳隆、福輝、万向、格蘭仕および義烏のいずれもが国内で生産を展開し、そして海外で販売を行っている。この点については各社ともに全く同じ戦略を採っている。異なる点は、格蘭仕と義烏は生産だけを行い、販売は、海外の専門業者に委託することである。格蘭仕の戦略は、生産だけに取り組み、決して流通の領域にかかわりを持たないことである。その主な方針は、国際的に有名な企業から技術的に進んだ生産ラインを譲渡してもらうことによって、費用をかけずに、しかも瞬時に巨大な生産能力を獲得することである。しかも、流通に関わらないことから、海外の取引先と競合せず、積極的な業務提携を受けることができる。従って、多くの海外の取引先が格蘭仕の商品を扱うことを希望している。

近年、私はWTO加盟後の中国企業にとっては、三つの「集中」という競争戦略への取り組みが共通して必要であることを主張してきた。一つは産業の集中であり、つまり中小企業はあまりにも多くの領域に関わるのではなく、専業化がベストの選択ということである。二つ目は業務の集中であり、すなわち、中小企業は、経営チェーンの中にあるすべての業務に関わるのではなく、むしろ自らが最も優位性を持ついくつかの業務に集中すべきだということである。三つ目は地理的集中である。すなわち、あらゆる地域に進出するのではなく、むしろ一箇所、あるいは数カ所に限定するべきである。

業務の集中、すなわち、中国の企業が生産だけを精力的に行い、販売を海外にある取引先に委託することは、形を変えた融資方式である。万向集団は280万ドルを投入して海外の販売ネットワークを購入した。同様に、徳隆集団はアメリカのMurray社と業務提携を行い北米地域の電動工具市場に参入し、Heinz社と協力してヨーロッパのトマトケチャップの市場に参入した。しかし、これらの活動を行うためには、巨額の資金を必要とした。格蘭仕のビジネスモデルは、自らの販売ネットワークを必要とせず、また一部の資金を流通領域に費やすのではなく、あらゆる資金を生産に集中させることができるため、生産規模の拡大に有利である。万向集団は2500万ドルの商品を販売するために、280万ドルを投入し、「店」を購入したのである。もし格蘭仕と同様に、生産だけに専念し、販売を他人に委託すれば、この280万ドルを生産規模の拡大に利用することができ、その生産量は2500万ドルから5000万ドルまで拡大したかもしれない。

三、自社ブランドを確立すべきか、それとも「OEM生産」を展開すべきか

中国企業が海外で市場を開拓する場合、概ね四つのブランド戦略がある。一つ目はハイアールのように、ブランドを自ら作ることである。二つ目はOEM生産方式であり、格蘭仕、福輝等多くの企業に採用された方法である。三つ目は、相手側のブランドを買収するために、相手側の企業を買収することである。買収の成立後、相手側のブランドを利用し、現地の市場を開拓することである。四つ目は、ブランドの使用権を購入し、生産することである。たとえば、浙江省地域のいくつかのネクタイを生産する企業は、世界でも有名なブランドのネクタイを生産している。ブランドの使用権を獲得するには、生産企業は毎年、何百万元という費用を支払わなければならない。費用が支払われてしまえば、実際にどのくらいのネクタイが生産・販売されているのかについて、本来のブランド保有企業側が口をだすことはなく、相手の裁量に任されることになる。

ブランドを自ら築き上げるか、それともOEM生産を試みるか、これは二つの異なる経営戦略である。知名度の高いブランドは決して一夜にして作り上げられたものではなく、数十年、場合によって百年以上の蓄積を必要とする。それは品質の絶えざる向上を基礎にしたもので、その間、大量のブランドへの投資も欠かせない。こうした投資は長い過程におよび、しかも大きなリスクを伴っている。結局、ブランドの価値は、そのブランドへの投資に対する報酬である。ブランドを自ら作り上げること、すなわちブランドへの投資を自ら行うことは、企業が生産への投資とブランドへの投資を同時に行う、すなわち二重投資を行うことを意味する。OEM生産の場合、企業は生産への投資だけを行い、ブランドへの投資を行わないため、生産への投資による報酬のみを獲得できる。その所得は当然比較的少ないものとなる。従って、ブランドを自ら築き上げるか、それともOEM生産を試みるかの判断は、どちらが上等でどれが下等といった問題ではないし、志が高いとか低いとかいった問題でも決してない。資金の状況を判断すれば、ブランドを作るよりOEM生産のほうがより経済的である。しかし、中国の企業はあえて巨額の資金を投資し、いわゆる民族ブランドを作り上げようとしている。それは経済的に不採算なだけではなく、巨大な投資リスクを招きかねないものである以上、企業、そして国家にとって不利である。

たしかに、中国企業が海外の有名企業のブランドを借りてOEM生産することは、ブランド企業に雇われているのと同然である。しかし、立場的に遅れたものがより進んでいるものに雇われることは、歴史的に見れば、当然である。中国国内でも、雇われる省や地域もあれば、雇う省と地域もある。雇われる側はその過程の中で、資金と知識を蓄積し、ただの日雇い労働者から雇い主に転身するのである。中国と先進諸国との間にも同じ過程が必要である。これは変えることのできない客観的なルールである。この問題に関して、私は張維迎教授と樊綱教授の観点に賛成する。

張維迎教授によれば、国際市場において、企業の競争優位性は三つの面に現れる。すなわち、コストの優位性、製品の優位性、そしてブランドの優位性である。中国が獲得できる最大の優位性とは、コストの優位性であり、最も劣る点は、ブランドの劣位性である。なぜなら、ブランドの蓄積には最も長い時間が必要であり、それが消費者、顧客の企業製品に対する持続的な信頼だけを頼りにしているのではなく、大量の広告への投資も欠かせないためである。先進諸国のブランドは百年、場合によって数百年の時間をかけてようやく形成されたものである。従って、中国企業は外国企業と競争するだけではなく、むしろ自らのコストの優位性と海外企業のブランドの優位性をうまく融合させるべきである。

なお、樊綱教授は、われわれはそのノウハウを身につける前に、真面目に学生として学ぶべきであると述べている。学生である以上、当然、学費を支払わなければならない。OEM生産は、学生という身分で修業する過程そのものでもある。先進諸国と歴史のある多国籍企業は世界市場において、数十年、数百年間にわたる経営を行い、長い間積み重ねて築き上げた基礎の上に、ブランド、経営と販売、市場シェアなどの面における優位性を形成したのである。しかし、われわれの企業はまだ世界市場に進出し始めたばかりであり、こうした先進諸国と多国籍企業に追いつくには、さらなる学習の過程が必要である。市場での販売能力の強化も、ブランドの構築も欠かせないが、生産からの取り組みも必要である。現在の世界での経営販売大国、ブランド大国もはじめは皆生産製造からスタートしたのである。

OEM生産の過程では、他社の商標を使っても、こうした商品には、「Made in China」と記される事実に注目すべきである。「Made in China」の製品の品質がますます向上し、より多くの世界有名のブランドに「Made in China」が記されるようになるにつれ、中国は当然、ブランド製品の生産大国になる。結局、世界の人々にとって、良い製品はすべて中国で生産され、「Made in China」そのものがブランドとなり、高品質の代表となる。その時になれば、いかなる製品を生産しても、その殆どが有名ブランドと見なされるだろう。

温州革靴産業の発展の歴史は上述の結論を裏づけている。1980年代、温州企業は上海の革靴工場のOEM生産を行っていた。その過程で、温州革靴の品質は日々向上し、90年代末には、温州企業が上海のブランドを次第に放棄し、自らのブランドを使用するようになった。現在、「奥康」など多くの温州革靴のブランドは、その知名度と高品質において、すでに上海の革靴製品を上回る評価を得ている。

OEM生産をまず行うことによって、中国企業は実力を強化し、技術水準、従業員の素質、製品の品質、そして中国製品の知名度の向上につながる。このように、十年、二十年前後の時間をかけて、中国経済が着々と生産力を身に付けるのに対して、多くの外国企業はブランドの利用と販売だけを行うため、こうした国家の経済は次第に弱体化することになる。彼らがブランドと販売ネットワークを握っていたとしても、実質的な部分は既に中国に移転されている。さらに、インターネットの発展に伴い、ネット仲介が伝統的な販売仲介と次第にとってかわることになる。これは、インターネット自体が最も生産性の高い、かつ最も安価な販売ネットワークであるためである。次第に力をつけてきた中国の企業(例えば格蘭仕)は、これからのインターネットの時代にもはや必要がなくなるもの、すなわち伝統的な販売管理体系を次第に放棄することができ、その出荷価格に若干の販売管理コストを上乗せして、製品をグローバル市場におけるエンドユーザーに直接販売することができる。その時こそ、中国は「世界の工場」から本当の経済大国に変身することになる。

上述した局面が形成される前に、中国の生産企業と販売とブランドを提供する外国の企業との間には、交渉の過程がまだ残されている。同じ種類の製品に関して、中国企業の生産量の拡大、生産能力の向上、そしてコスト優位性が拡大するにつれ、中国企業の交渉力も次第に強まり、逆に外国企業の交渉力は次第に弱まるであろう。利潤総額のうち、生産企業の取り分が次第に上昇し、販売あるいはブランドを提供する側の取り分がそれに伴って下がることになるだろう。従って、われわれは現時点だけを見てOEMの低い利潤に目を留め、中国企業がOEMを行うと、永遠に低い利潤に留まり、販売ネットワーク、ブランドを持つ外国の販売業者が永遠に大儲けするとの考え方を持つべきではない。

以上の分析に基づくと、中国政府は多くの中国企業が中国に最も欠けている資源―巨額の資金を海外に投資し、とりわけ先進諸国で工場を設けるのを支持すべきではなく、むしろより望ましい投資環境、とりわけ関税の切り下げ、審査手続きの簡素化、政府効率の向上などに取り組み、中国を世界で最も投資環境に恵まれた国家にすべきである(現在、中国は廉価な労働力という優位性しか持たず、企業の外部環境の総合的な優位性を持っていない。まさしくこれが原因で、ソニーは中国に進出後、やむを得ず生産ラインを日本に撤退せざるを得なかった)。総合環境の改善を通じて、中国の製造コストをさらに削減し、世界における中国製品の競争力を強化させることにより、より多くの製品が中国で生産され、そして世界各地に販売されることになる。まさしくこの点から見ても、中国企業の海外戦略の選択にあたっては、格蘭仕と福輝といったような企業に学ぶべきである。

2003年8月25日掲載

出所

経済参考報
※和訳の掲載にあたり著者の許可を頂いている。

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2003年8月25日掲載