海爾と格蘭仕：典型的モデルの比較（第3回/全3回）

海爾と格蘭仕の成功を認めると同時に、その成功を取り巻く外部条件を決して忘れてはいけない。いかなる経験も環境の産物である。同じ中国の企業として、海爾と格蘭仕は中国という特定の環境の中で成長してきた。二つのモデルの運命もこの特定の環境の変化によって決められる。このような認識に基づくと、われわれは二つのモデルがどこでも通用するようなものではなく、時には革新が必要であることを十分に承知すべきである。

第一に指摘すべきは、中国はまだ追いつく段階にあるということである。その特徴はスタート地点が低く、習得すべき製品と技術がたくさんあるということである。革新に比べれば学習はずっとやさしい。海爾と格蘭仕が驚くべき速度で成長を成し遂げたのも、先進各国の成熟した技術を取り入れたからであった。すでに市場に出ている製品に投資するのはリスクが少ないため、大規模な投資もできる。格蘭仕が電子レンジ業界に参入したとき、電子レンジのアメリカでの普及率は約80%、日本、韓国が50%～60%程度で、西ヨーロッパでも40%～50%だったが、中国の都市部ではまだ3、4%しかなかった。このことから格蘭仕は国内市場への進出に確信を持てたのである。

第二は、中国が高成長している巨大な市場であるという点である。13億人という人口を有し、20年間人々の平均所得が年平均に8.4%という速度で成長している国は、他国の企業にとって夢のような市場である。少なくとも家電の分野では、この巨大市場はいかなる技術の大規模生産の企業も育てることができる。自分の土地で大人になって初めて、世界への進出が果される。海爾が国際化を始めたときは、すでに成熟した企業であった。格蘭仕が他社ブランドの戦略を採用できたのも、巨大な国内市場が過剰の製品を吸収できたからである。小さな国、例えば、韓国はそれほど幸運ではない。国内市場がさほど大きくなかったため、韓国の自動車産業の外国市場に頼った発展の道のりは決して容易ではない。

第三は、中国のようにスタート地点が低く、成長の速い市場の中では、消費者は価格に敏感で、かつ消費者層も多元化されてきている。価格弾力性が高ければ高いほど、低コスト戦略は成功しやすい。消費者層が多様であればこそ、ハイエンドのマーケットは存在する。海爾と格蘭仕はこのような特徴をそれぞれ活かし、大きなメリットを得たのである。

第四は、中国の労働コストが比較的低いことである。これは格蘭仕の低コスト戦略に有利なだけではなく、ブランド戦略を採用している海爾にも恩恵をもたらした。海爾の賃金水準は国内家電業界の中で中高レベルにあるが、世界に比べれば安いためコスト面での比較優位性が残る。

最後に、中国は今までアンチトラスト法や関連の労働法規が整備されていなかったため、格蘭仕のように70%の市場シェアを占めている企業に対して監督や規制が十分行われていない。従業員をいくら長時間働かせても、企業は法律に拘束されないのである。

現状を見ると、これらの条件のいずれも不変なものではない。「追いつき追い越せ」の時代にも所詮終わりがやってくる。格蘭仕はすでに世界の電子レンジ業界のリーダーになり、海爾も世界の家電業界での第6位になった。学習段階はもうすぐ終わるし、市場もそろそろ飽和状態に入る。都市部では、カラーテレビ、冷蔵庫、洗濯機などの家電はすでに飽和状態になりつつあり、2000年の冷蔵庫の国内販売量も70万台にまで落ち込んだ。まだ潜在市場のある農村部でも、飽和は時間の問題である。所得水準の上昇に伴い、消費者は価格の安さという魅力よりも、もっと価値を重視するようになる。一方、所得の上昇につれ、労働コストも上昇する。ただ、他のアジアの国に比べて中国大陸は人口が多いため、短期的、中期的にみれば労働力の供給が無限であるため、労働コストが押さえられるだろう。しかし、今後の10年から20年の間に、労働コストはいずれ上昇してしまう。また、アンチトラスト法と労働条件に関する法律も整備されてくるだろう。

これらの変化はむしろ格蘭仕の方に不利である。いったん市場が飽和すると、格蘭仕はもはや従来のモデルを頼りに拡張することができなくなり、96年のような年成長100%の時代は当然なくなる。人々が価値を重視するようになると、価格弾力性は低下してくる。労働コストの上昇により低コストの優位性も弱まる。アンチトラスト法が整備されてくると、格蘭仕は競争者から訴訟を受ける可能性も出てくる。一般には、市場シェアが60%を超えると、企業は疑われやすい。労働条件への要求が厳しくなれば、従業員の深夜作業も禁止される可能性が高い。他方、ブランド重視、多角化戦略の海爾は、逆にあまりこれらの条件の変動に影響されず、場合によってむしろプラスの影響を受けることになる。

もしかして格蘭仕はすでにこれらの限界を感じているかもしれない。しかし、公平に見れば、格蘭仕のモデルはこれらの条件制約の下でも大きな発展の余地が残されている。現在実行している低コスト戦略を他の産業にもコピーできるからである。格蘭仕はすでに電気炊飯器と扇風機の業界にも参入し、生産量はそれぞれ800万台と1200万台に達している。特に、注目すべきは2000年に入ってからのエアコン業界への参入である。2001年の生産量は170万台で、すでに業界のトップになったが、さらに今後3年間で500万台（現在の世界一位の生産量を超える）、5年間で800万台を生産する目標を打ち出した。しかし、たとえこの戦略が成功するとしても、市場の飽和を加速させるだけである。今後果たして自動車の製造業にも参入するのであろうか。

もっと重要なのは、格蘭仕も海爾も前述した第一の条件の変化を避けることはできない、すなわち、追いつき追い越せの時代の終焉である。これは10年、20年先のことかもしれないが、その時、彼らはすでに世界製造業の頂点にたっているのかもしれない。しかし、問題の根本は解決されたわけではない。海爾と格蘭仕の経営者たちは一時的な成功を追求するのではなく、持続的な成功を達成したいなら、この点は無視できず、技術革新をしていかなければいけない。十分なコア技術を持たなければ、新たな技術革命が両者のすでに獲得した成果を台なしにしてしまう。新世代製品の出現により、古い製品を生産する設備の価格が大幅に下落してしまうかもしれない。未来へと前進していく道で一歩方向を間違えると、これまでの大部分の優位性を失ってしまう可能性もある。われわれはすでに日本の第五世代コンピューターの競争における失敗からこの教訓を得ている。これこそが海爾と格蘭仕が直面する真の挑戦である。両者とも現在の戦略を実行すると同時に、次世代への戦略転換を構想すべきである。

ここで忘れてはならないのは中国企業の優等生は決して海爾と格蘭仕だけではないということであろう。両者はしばらくリードを取るにしても、半歩しか違わない優秀な企業も少なくない。例えば、品質管理の面では、海信は海爾と同様に群を抜いており、国家品質賞を受賞し、海爾と直接的な競争を繰り広げている。その敏感な反応能力は、ソフトウェアインテグレーションで成り立つ企業情報システムとそれを融合する経営フローによって実現されている。現在、EPRやCRM、電子商取引システムが国内の大型企業で広く採用されている。さらに広い範囲でみると、多国籍企業の松下やフィリップスなども国内で巨大な事業体系を構築している。これらの企業はスタート地点が高く、しかもすでに海外で名をあげているため、いずれは海爾のライバルになる。格蘭仕は規模の優位性をもって電子レンジ産業で強力な障壁を作り、報復を発動するという既定の事実があったにも関わらず、それに挑戦する企業が現れた。LGは今年になって、いかなる価格戦争にも追随し、生産量を1000万台に拡大すると発表した。一方、「美的」も今年4月に生産量を格蘭仕に匹敵する950万台に拡大すると発表した。御三家のトータルの生産量はすでに世界全体の販売量を超えている。こうしてみると、格蘭仕がここ数年で構築してきた規模障壁は必ずしもそれらのヘビー級競争者を阻むことはできず、その競争戦略の有効性はこれまでにないほどの挑戦を受けているに違いない。

それらの挑戦と制限条件の変化を感じ、海爾と格蘭仕はすでに調整に乗り出した。90年代の後半から、格蘭仕は自らの技術開発力を強化し始め、98年～2000年の研究開発費は累計で9億元となっている。現在、日本から買い取る形で電子レンジのコア技術を手に入れようとしている。一方、海爾は一貫して技術開発費を売上額の4.6%と設定しており、これに基づけば2000年の研究開発費は18.68億元に達することになる。海爾はこれまでアメリカや日本などの先進国に開発研究センターを設立し、多国籍企業との共同開発を通じて、海外の技術資源を取り入れて習得してきた。このように、海爾と格蘭仕は多少自らのコア技術を持つようになってきた。コア技術を持つと、第一に技術の「独占利潤」を享受することができる。第二に、他に先立ってコア技術で新製品を開発でき、市場の中で主導的地位を維持できる。問題は、このような大規模研究開発の戦略をどのレベルに集中させるかである。例えば、アメリカのデルコンピュータはOEM方式を生かし、部品製造の競争が激化している中、最終製品の設計に強い技術を持っていることによって、部品よりずっと大きな付加価値を生み出すことができるのである。中国がアメリカと違うのは、全面的な技術優位と広範囲にわたる技術の細分化を有していない点である。従って、海爾と格蘭仕のような業界リーダーが部品のコア技術を開発する任務を担うべきかどうかは討論すべき問題である。彼らは過剰な一体化という間違いを犯すかもしれないし、大きな戦略変換を実現するかもしれない。中国製造業の将来をこの二つの企業だけに期するべきではないがゆえに、我々は中国のインテルとシスコの出現を期待する。しかし、海爾と格蘭仕のこれまでの成功は、その経営者の優れた経営才能を物語っているだけに、われわれはこの問題を心配する必要はないであろう。