海爾と格蘭仕：典型的モデルの比較（第2回/全3回）

人々はよく規模の経済性を専業化と結びつける。資源に限りがあるとき、資源を多くの産業に分散させることは各産業の生産規模を経済的規模以下に抑え、競争力の低下に繋がるからである。毛沢東の話を引用すれば、専業化は「力を集中して、殲滅戦をやる」のである。これを出発点としたのであろうか、格蘭仕は年間利益800万元、輸出額3000万元の羽毛生産部門を低価格で売却することに踏み切り、採算の合わない部門を整理したのである。このように、格蘭仕の電子レンジ産業への参入は専業化の過程でもあった。

当然、格蘭仕の規模の経済性は、生産の面だけではなく、営業や技術面においても現れている。電子レンジの売り上げ数量が多ければ多いほど、一個一個の商品に充てられる広告費用、営業費用と技術開発費は少なくなる。後者の規模の経済性は多角化の企業にも適用できる。例えば、ある特定製品のためのブランド広告は、その企業の他の製品をもカバーできるし、営業販売システムもしくはアフターサービスシステムは多くの製品でも使うことが可能である。この意味で規模の経済性と範囲の経済性はある程度オーバーラップしている。経済学ないしは経営学の中で、範囲の経済性とは、企業が同時に多種にわたる製品を生産している場合、それらの製品を分けて生産する場合に比べてコストを節約できることをいう。製品の生産、販売、研究開発において資源を共有できるからである。従って、範囲の経済性は一層奥深い規模の経済性といってもよい。その意味で、海爾の多角化経営は規模の経済性の原則から外れたものではない。実際、海爾はひとつの産業において経済規模を実現し、業界のリードを取ってから、他の産業への拡張を図った。同じ製品カテゴリーの中での多角化は、ある程度生産における規模の経済性を犠牲にするが、生産ラインの柔軟性や営業販売における規模の経済性によってその犠牲を補うことが可能である。海爾の多角化はあくまでも家電業界に集中している。それは、製品の性能、構造、技術原理と加工特性に類似性があるからである。同様に、格蘭仕が紡績・服飾業から撤退したのは電子レンジと共有できる資源が殆どなかったからである。

特筆すべきは、海爾は1万以上の製品を持っているため、広告費用は全国でもトップであるが、2000年における海爾の8億元の広告費用は、その売上額406億元の2%弱しか占めておらず、業界で言われている12%よりもずっと低い。これは主に多角化によって形成された巨大な販売規模によるものである。販売とアフターサービスに至ってはさらに膨大な支出が必要である。海爾は自分の販売チャンネルを持っており、セールス人員は2万人にも達している。大都市には30以上のコールセンターをもっており、1万以上もある販売拠点が全国6万の地域をカバーしている。海爾はまた、海外で56の貿易センターと38,000の販売拠点を設立した。この膨大な陣営は巨大な市場をカバーするということを意味するだけでなく、消費者への迅速なサービスと大きな広告効果も示唆している。消費者はアフターサービスがあるかどうかによって購買を決定するかもしれない。言い換えれば、これはある種のネットワーク経済の特徴を持っており、拠点が増えれば増えるほど、システム全体の効用が高まるのである。販売関連サービス自体が価値を作り出すことも可能である。販売は特定の技術を必要としていないため、一種類の家電と何種類もの家電を販売するのは同じことである。この多角化の製品構造は販売とアフターサービスの資源共有を可能にした。もちろん、巨大な販売システムに莫大なコストが伴うこともある。

もしも海爾の売上額が現在の10分の1しかなければ、このような大規模な販売システムを支えることができないのは明らかである。これは格蘭仕がこのような規模の販売とアフターサービスの体系を作らない原因のひとつである。企業にひとつの製品しかない場合、販売規模には限界があり、販売拠点が十分に利用されないことも多々あるため、販売規模の経済性は乏しい。よって格蘭仕は自分で販売システムを持つのをやめて、簡単な代理店方式にした。総人員の2%にあたる約160人の販売戦力を使って、56億元の販売額を上げたことを考えれば、代理店方式が格蘭仕の専業化戦略に適した販売方式であるといえよう。

専業化と多角化の影響はこれだけではない。さらに重要でありながら度々無視されるのは、企業組織の制度コストに対する影響である。専業化の企業では内部部門が比較的単一であるため、部門間の直接費用が節約できるし、また過剰管理によってもたらされる情報の誤伝達、部門間の官僚主義的システムや責任の不明瞭化などのデメリットもなくすことができる。格蘭仕は紡績、服飾や不動産を経営する多角化の企業から電子レンジを専業にする企業へと転換する際、その部門構造を、多部門で5つのレベルをもつ複雑な体系から、単一な部門で3つのレベルをもつ簡単な構造へと変化させた。副総経理である愈尭昌氏の話を引用すれば、「すなわち企業グループから工場に変身した」ことで、比較的低い組織コストで運営できると同時に、資源の集中管理と市場への瞬時の反応も可能となったのである。

一方、多角化は企業組織の複雑化をもたらすが、その影響が必ずしもマイナス的なものばかりとは限らない。企業内の組織制度そのものが多部門の共有資源になりうるからである。事実、組織制度の知識はただでは習得できない。有効な組織制度の形成には厳しい道のりが必要で、その過程では失敗と挫折の代価を支払うことも多々ある。これらの知識は本や他の企業から簡単にコピーすることはできず、企業を取り巻く特定の状況に深く関連しており、言葉で伝えられない成分が含まれている。組織制度の知識は一種の稀少資源なので、有効に利用されるべきである。また、品質管理や生産プロセス管理、組織技術などを含めた知識と、各種の規定と制度、あるいは企業の文化は特定の技術を超える特性を持っており、多角化企業の各部門にも低コストで移植できる。従って、企業内においては、組織制度資源を共有する範囲の経済性、言い換えれば「制度の規模経済」が存在する。海爾はその発展の過程において、外部から管理と組織制度に関する知識を大量に吸収した上で、独自の管理方法と組織制度を創造し、自らの企業文化を形成してきた。例えば、前に言及した「仕事はその日の内に終わらせ、日々精算、成長する」や90年代末に打ち出した「市場チェーン（SST管理）」は、多角化の発展と集団規模の拡大に伴ってますます活用されるに違いない。海爾の企業文化はアメリカの工場にもコピーできよう。

海爾は組織制度の規模の経済性を共有するメリットを生かし、資源を節約すると同時に、現代の組織技術を導入し、集権と分権を共に考慮した事業部制を採用した。また、その多製品の企業構造に適応するため、事業部制の改造を行い、コスト、利潤と資源調節を中心とする三点構造を作り上げた。このように専業化と多角化の間にははっきりとした優劣はなさそうである。肝心なのは、専業化と多角化、規模の経済性と範囲の経済性の長所と短所を十分理解し、よいところを活かし、悪いところを避けることである。

海爾と格蘭仕の経営戦略の違いはその拡張方式の違いにも反映されている。一般的に、拡張には（1）新たに工場を建てる、（2）買収する、（3）生産ラインの譲渡を受ける、という三つの方式がある。この中でとりわけ3）の方式は、格蘭仕が採用したことにより注目されている。ライバルが多く、競争が激化している市場の中で、（1）の方式を採用するのは得策ではない。新工場がすでに飽和した市場に供給を増やすばかりでなく、企業自身も重い融資負担を負わなければならない。ただ、もし市場が飽和しておらず、かつ企業に現金があれば、あるいは外国の貿易障壁を避ける目的であるなら、この方式を考える余地はある。

海爾と格蘭仕の拡張は、明らかに他の企業から市場シェアを奪っていた。近年、海爾が参入した分野、例えばエアコンやカラーテレビにおいては相次いで競争が激化している。彼らにとっての問題は現在の生産能力をいかに利用するかである。大きく分けてみると、海爾の拡張方式は買収で、格蘭仕は生産ラインの譲渡を選んでいる。海爾の買収の歴史は1991年からすでに始まっていた。海爾によって買収されたり、もしくは持ち株によって投資されたり、あるいは合資で作った企業は、青島エアコンから武漢の希島、青島の紅星、順德電気有限会社、青島第三製薬場まで広範囲にわたり、資産総額は何十億元にも上る。今年から海爾はその手を海外にまで伸ばし、イタリアの冷蔵庫製造工場を買収した。買収によって被買収企業の生産能力や買収企業にない資源、特に人的資本を手に入れることができる。しかし同時に、企業の買収に大きな対価を支払わなければならない。支払った資金よりもっと肝心なのは、買収後の統合コストである。買収する企業と買収される企業は発展の過程においてまったく違う管理スタイルと企業文化を形成してきており、一つの企業になったとしても文化の衝突が起こり、結局はうまく統合できず、買収に失敗するケースは決して少なくない。約3分の2の買収は不成功に終わっていると言われている。

だとすれば、海爾はなぜ生産ラインの譲渡ではなく、買収の方を選んだのだろうか。これは海爾のブランド戦略とその優位性に関連している。まず、ブランド戦略をとっているため、海爾は自社ブランドを犠牲にしてまで生産能力の拡張を図ることはありえない。それゆえ、買収された企業も海爾の名前を使用し、製品も海爾のブランドをつけなければいけない。第二に、買収は海爾の多角化拡張の重要形式であって、少なくとも買収された企業の市場シェアを継承できるため、新工場建設よりもずっと賢明な方策である。第三に、海爾自身は十分な人的資本と関連資源を持っていない状況の下での新規参入であるだけに、完全な買収により必要な資源を獲得できる。一方で、海爾は国内のトップ企業として、買収された企業より優れた管理方法、組織制度と企業文化を持っているため、企業文化の衝突を克服し、有効な統合を行うことができる。海爾の「企業文化先行」や「瀕死の魚を救う」というストーリーはよく知られている。すなわち、海爾は組織制度や企業文化に問題があった企業を選んで買収したあと、その制度や文化を改造したり、もとの生産要素を組み替えたりし、従業員の積極性をうまく引き出すことによって企業全体の効率を高め、被買収企業を瀕死の状態から生き返らせたのである。

同様のロジックで考えると、格蘭仕は生産規模を重視する低コスト戦略を選択した以上、生産ラインの譲渡によって拡張を図るのも当然である。1983年に格蘭仕が電子レンジの業界に参入したときには、市場はまだ飽和しておらず、そのため新工場を作ったわけである。90年代に格蘭仕が成熟かつ飽和した先進国の市場に入るときには、逆に技術での優位性と販売システムをすでに持っていた外国企業との競争に直面しなければならなかった。ブランド戦略は巨額な広告費用と販売網構築の資金を必要とするため、格蘭仕の一貫した低コスト戦略には反している。また、外国企業を買収する道を選ぶにしても、大量な資金が必要となる上、文化の違いによる統合失敗のリスクも覚悟しなければいけない。電子レンジ産業の発展に必要とされる人的資本が少ないのであれば、買収のメリットはほとんど活かされず、逆に損失を被ることになりかねない。格蘭仕にとっては、価値があるのは企業の外国市場でのシェア、販売チャンネルと生産ラインである。そこで格蘭仕は自らの低コスト戦略および他の企業との競争プレッシャーを駆け引き材料として外国企業に妥協を要求した。たとえば、電子レンジ変圧器の分野では、欧米は先進的な設備を持っているが、コストの面では効率のよい日本には勝てなかった。そこで格蘭仕は欧米企業に生産ラインを中国に移すように提案し、そこで生産した変圧器を一台つきに8ドルの値段で欧米企業に売り返すことによって設備の対価を払った。格蘭仕が先進的な設備で中国において製造するのは、当然、日本の企業にとって大きな脅威であった。このとき、格蘭仕はまた日本企業に生産ラインを中国に移転するように提案し、一台につき5ドルの値段で日本企業に売り返すことで合意した。このように、格蘭仕は一円も設備投資をせず、巨大な生産能力を手に入れることに成功した。同時に、格蘭仕は相手のブランドで製品を売ることを許可し、自分のブランドを放棄した。格蘭仕のこのような両方がメリットを享受する方式のことを「競合」と称する。

このような海外拡張方式は、次のメリットを活かすことによって、格蘭仕の低コスト戦略を最大限まで押し進めることとなった。（1）格蘭仕は伝統的価格戦争ではなく、契約の形で外国企業の市場シェアを手に入れた。これによって莫大な販売費用を節約できるだけではなく、市場シェアの過剰占有からもたらされるアンチトラスト法やアンチダンピング法による訴訟も避けられた。（2）もともとの競争相手と利潤を分かち合ったり、それぞれが得意としている生産と販売のノウハウを活かしたりすることによって、競争関係を補完関係に変え、競争者を減らすことになった。（3）買収によらない方法のため統合コストを避けることができ、最短時間で新たな生産能力を手に入れる事ができた。（4）サプライ契約と製品を売り返すなどの方式による生産ラインの獲得は、企業買収と直接的な生産ラインの購入よりも資金を節約できる。極端に言えば、必要な現金はゼロかもしれない。後者は高い融資コストを払わなければならないが、この革新的な生産ラインの譲渡は多大な現金を代替することになり、新株発行増資や、借り入れ、債券発行による融資と同じ効果をもったのである。（5）格蘭仕は中国の法律制度の不備を利用して、生産ラインを週7日間毎日24時間フル回転させ、また賃金水準を低く抑えることによって、生産ラインの運営コストを元々の持ち主より少なく抑えることができた。

一方、海爾の海外における拡張方式をみると、それほど簡単ではないようである。海爾は海外で巨額の広告や膨大な販売拠点を使うことにより、その自社ブランド戦略を維持できた。これに基づいた主要な拡張方式が直接輸出である。近年、冷蔵庫や洗濯機、カラーテレビを含む一部の製品の国内での売上額は、都市部の普及率の上昇により下落傾向にあった。このような国内市場からのプレッシャーが輸出を加速させる格好となった。2000年には冷蔵庫の輸出量が50%近く上昇し、国内売上げの不振を相殺し、全体で8%の成長を維持できた。海爾の上場会社の中間決算によれば、2001年には冷蔵庫の輸出が生産量の半分を占め、さらなる成長が期待できそうである。カラーテレビの場合は勢いがもっと強く、輸出が明らかに海爾の収入増加の一つの主要な駆動要因となっている。

海爾の創業者の張瑞敏は三つの1/3の構想を持っている。すなわち、生産の1/3は国内販売、1/3は輸出、残りの1/3は海外での生産に当てるほど、海外での発展を企業の重点戦略に置いている。海爾は海外においては、国内での買収戦略とは違って、合資で工場を作る方法をとった。海外での買収は結局イタリアのケースだけであった。文化の違いが大きいため、海外企業の買収は国内における買収と比べ買収後の統合が難しく、失敗の確率も高い。合弁の場合ならパートナーからその国の法律や社会慣行についてアドバイスを受けることができるだけではなく、また海爾の文化を一から導入することも可能である。自社ブランドを重視しているため、海爾は海外投資に対して、とりわけ先進国での投資に対するコストに関する考慮は少ない。たとえば、アメリカのサウスカロライナ州の冷蔵庫工場では、アメリカ人の賃金が中国人の10倍もあって、明らかに製造の競争力が落ちる。実際、アメリカの現地の家電製造業でさえその大部分（80%）の工場をメキシコとの国境地帯に集中させ、低コスト労働力の優位性を活かすと同時に、北米自由貿易区の無貿易障壁のメリットも享受している。海爾がアメリカに工場を置くのは海爾の製品品質と管理水準に対するアメリカ人の認識を更に高め、海爾ブランドの名声を高めるための独特な方式であろう。サウスカロライナ州のカムデン市に「海爾路」があったり、カーショー郡が海爾に「社区貢献賞」を送るなど、海爾の戦略が軌道に乗りつつあることを物語っている。

海外に行くと、海爾と格蘭仕の戦略は更に極端に映る。掘り下げた分析からはその共通する点が見えてくる。すなわち規模の経済性と範囲の経済性のポテンシャルをとことん追求するのである。中途半端な状態、たとえば経済規模に至らない多角化や膨大な販売網を抱える専業化は、いずれ失敗に終わってしまう。それは二つの経済性をうまく把握できないからである。