組織成果につながる多様性の取り組みと風土

人的資本プログラム (第三期：2011～2015年度)
「ダイバーシティとワークライフバランスの効果研究」プロジェクト

企業を取り巻く環境は、グローバル化とともに不確実性が増してきている。事業領域はワールドワイドに拡張し、プロダクトの面では常に新製品や新サービスが求められるなど、新たな戦略をスピーディに実行しなければ、企業は競争優位を構築または持続しえない。

多様性の時代といわれる中、企業にとって重要なのは、単に人材の多様性を高めるのではなく、企業の組織プロセスを活性化し、業績に貢献する（プラスの影響をもたらす）ことである。人材の多様性は、場合によっては組織プロセスにマイナスの影響を及ぼす。

本研究は、平成24年度「企業経営のグローバル化と人材の多様性に関する調査」をもとに、人材の多様性が組織成果にプラス効果をもたらすために、企業が組織的に何をすべきか、具体的かつ実践的な取り組みを明らかにした。

分析結果1　～独創性を高めるには～

性別多様性の状況によって、調査対象企業を3つのグループに分けて分析を行った。

管理職の性別多様性が高い企業は、人材の多様性を包括（アイデンティティを育む）するような次の取り組みによって、独創性を高めていた。

女性らしさ（アイデンティティ）を喪失する不安から、管理職登用を希望しない女性がいることは実務でも、研究上でも明らかである。マイノリティが、個々の自分らしさを失わずに、企業内でキャリア形成できる環境づくりの取り組みが、個性の発揮を促し、独創的な製品、サービスの提供に寄与する。

一方、管理職の性別多様性が低い企業では、広く従業員を意思決定に参画させる風土が、独創性を高めていた。マイノリティがある程度、管理職に登用されている企業では、組織における発言力は大きいが、登用が少ない企業では、意識的（施策的）にマイノリティに属する従業員の意見に耳を傾け、意思決定に参画させていくことが重要である。

分析結果2　～風土づくりに必要なことは何か～

従業員を広く意思決定に参画させる風土を作るには何が必要かを検討した。トップの変革型リーダーシップ（トップが社員から全面的な信頼を得ており、現状を打開する新しい見方を示すことで、社員に常に新しいやり方と工夫を促すリーダーシップ）は、管理職・一般社員の性別多様性の高低にかかわらず効果的であった。

多様性浸透施策（トップの多様性へのコミットメント、多様性活用状況を人事評価項目に組み込む、など）は、管理職の性別多様性が高い企業では効果がなかった。一般的に、多様性の取り組みはトップのコミットメントや人事評価項目への組み込みが重要とされているが、すでに管理職の性別の多様性が高い企業では、かえって男性従業員からの反発を招く可能性（許容を超える過剰なマイノリティ優遇と受け止められる）があるため留意が必要である。

分析結果3　～トップのリーダーシップとトップマネジメントチーム（取締役会）の特性～

多様性をいかす取り組みと風土醸成を促すうえでの企業トップの変革型リーダーシップの影響と、取締役会メンバーによる調整効果を検討した。

いかにトップが変革型リーダーシップの特性（トップが社員から全面的な信頼を得ており、現状を打開する新しい見方を示すことで、社員に常に新しいやり方と工夫を促すリーダーシップ）を備えていても、取締役会メンバー間の対立関係が強いと、人材の多様性を包括（アイデンティティを育む）する取り組みを阻害してしまう。つまり、多様性の取り組みの推進は、トップ単独の言動・行動だけで導かれるものではなく、トップマネジメントチームとして、取締役会メンバーそのものを年齢、他社経験、学歴、専門性という各属性による偏りを小さくして、対立関係を緩和しなければならない。

但し、従業員を広く意思決定に参画させる風土は、取締役会メンバーの構成の変化にかかわらず、トップが変革型リーダーシップの特性を備えていれば促進される。

提言

もちろん企業は、人材の多様化や多様性の取り組み自体を目的としているわけではない。独創的な製品やサービスを市場に提供し、持続的競争優位を構築・持続していくために多様性の取り組みを実施するのであり、それには自社従業員や管理職の多様性の現状を踏まえた取り組みを行っていくことが効果的である。

また、政府・官公庁は、多様性の取り組みの進捗程度を、企業のトップ個人（つまりは社長やCEO）の姿勢のみのせいにしがちであるが、各企業の多様性の現状やトップマネジメントチーム（取締役会）の構成とともに実状に適合した提案を行っていくことが必要である。

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