日本企業のグローバル経営とイノベーション－グローバル経営の強みと今後の課題－

はじめの提言として三本松進RIETIコンサルティングフェロー（CF）から「日本企業のグローバル経営の強みと今後の課題」と題し以下の発表が行われた。

1. グローバル経営の強みとして、1)グローバルな具体的な市場確保の利益、2)グローバルにダイナミックな競争力確保上の利益の2点が挙げられる。今後の課題として4点、1)日本企業のグローバルイノベーションへの対応、2)日本企業のグローバル経営モデルへの改革、3)グローバル経営上の組織能力の持続的構築と人材育成、4)ASEANにおける日本企業の生産、研究・開発の進化への対応、が考えられる。
2. グローバル経営の強みは大きく2つある。結果として強くなっている部分と、グローバルな競争力確保の部分である。既にグローバル経営を行っている企業の強みとは、既に大きな市場を確保していることにある。それは、地域のニーズを先取りすることができることであり、地域間の産業構造の差による便益である。競争力上のダイナミズムでは異なる地域で開発を行うことによる優位性確保の強みである。競争力がグローバルにできているのが強みとなっている。
3. 課題の第1のグローバルなイノベーションチェーンの本質は、10年という長いプロセスの全体をどのように仕組み化するかという点、相手国の市場のニーズという点、そして技術進歩の点、それらをどのようにチェーンマネジメントの中で完結し、効果性と効率性をどのように組み合わせるかということである。効果性というのは、開発の要素技術をどこから持ってくるかということである。要素技術がなければ開発が行われないことを考えると、効果的に確保できる仕組みが必要となる。他方、これらを商業化するプロセスのマネジメントも必要である。このためイノベーションチェーンのマネジメントは、最後の市場までのプロセスをしっかりカバーする必要がある。
4. 第2の日本企業のグローバル経営モデルへの改革については、経営のグローバル化が議題となる。これには4つのタイポロジーを提案している。1)日本に多いグローバルモデル、2)マルチナショナル型、3)トランスナショナル型、4)メタナショナル型企業である。1)の日本に優位性があり現地に移転する場合において、日本企業の価値観やルーティンは英語や他言語に直し、普遍的にし、現地に移植することが必要である。他の2)～4）のグループについては、ある程度のミックスが必要である。つまり、企業経営上の成果に応じた経営参加の観点からの対応が必要で、各大陸にいる人のモチベーションをどれだけ上げるかというのが課題であると考えられる。
5. 第3のグローバル経営上の組織能力の持続的構築と人材育成について。複雑な4大目標を経営組織の3階層の組織能力でグローバルに、整合的にマネジメントする必要がある。売り上げ、品目、機能別、競争力の確保の4つの目標を子会社、事業部、本社の3階層でマネージするためには、その組織能力がしっかりしている必要がある。
6. 第4のASEANにおける日本企業の生産、研究・開発の進化への対応については、日本の自動車メーカーはASEANに製品供給上の優位性を移転してきた。しかし、今後はその設計機能を現地に移転するため、企業レベル、人材育成プロジェクト、今後の対応と3つに分け、手を打っていく必要がある。最終的には現地のエンジニアの問題、現地のワーカーの問題、その各層の人々を含む現地の組織能力をどのように育成していくか。政府と民間とでどのように分担していくか。それが課題になる。

続いて藤山知彦三菱商事株式会社国際戦略研究所長から「三菱商事のグローバル経営とイノベーションへの取り組み」という題にてプレゼンテーションが行われた。

1. 三菱商事が付加価値の源泉として重視する3つのポイントは1)バリューチェーン全体の設計思想、2)それを支える広範多様な顧客、地域やネットワーク、3)世界規模でナレッジを感知、融合、活用できる人材である。
2. 三菱商事のイノベーションに必要とされる人材像について。総合商社における人材の専門性は、商品・業界軸、地域軸、機能軸の3軸のマトリックスで示され、理想としては商品、地域、機能が3拍子揃った事業家的な人材が必要ということになってきている。世界規模でナレッジを感知、融合、活用できる人材が三菱商事のイノベーションを支えているということになる。
3. バリューチェーンの設計思想について。各バリューチェーンの全体最適化をパートナーとwin-winの関係で実現するということにより利益を獲得することを目指している。全体最適を図りつつ、最終需要家の満足度を最大化するということを目標としている。
4. 三菱商事の業態（投資銀行、コンサルティング会社との比較）。三菱商事では、バリューチェーンに着目し、顧客のニーズに応じてさまざまな取り組みを行い、時には財務の専門家、時には法務の専門家を派遣してエクイティを持ち、実際のビジネスに長期にわたってコミットする。これによりマーケットの次のニーズを把握するのが特色である。投資ファンド的な能力は80年代後半から、またコンサルティング能力はインハウスもしくはコンサル子会社を活用している。逆に、投資銀行やコンサルタント会社の総合商社化という動きがあるように見える。例として投資銀行がデリバティブ取引から派生して航空燃料の調達ビジネスに乗り出していることや、コンサルティング会社と投資ファンドの接近、融合が挙げられる。
5. 2004年から始めた新中期経営計画、イノベーション2007。その中で、三菱商事は未来を創造し社会とともに成長する「新・産業イノベーター」というビジョンをうたっている。最重要課題は3点あり、1)人を生かし人を育てる、2)足場を固める、3)変化を捉えて未来を開く、である。中長期的な成長戦略として挙げられているのは、中核ビジネスの徹底強化と将来への戦略分野への対応である。三菱商事のイノベーションは各営業グループのビジネスの現場におけるイノベーションが基本であり、さらに会社全体の業態変革やR&Dも視野に入れつつ、以下のポイントから将来に向けた取り組みを行なっている。1)総合商社という業態の変革への取組み、2)ビジネスモデルの変革を実現する機能開発、3)顧客アプローチ力の強化、4)地域戦略、5)事業モデル開発、6)新分野開発、である。
6. メタナショナル経営と三菱商事の課題という観点からの取り組みの方向性。長年、世界規模でナレッジを感知、融合、活用し、新たなイノベーションの芽を探索してきた総合商社のDNAというのは、もともとメタナショナルコンセプトと親和性が非常に高い。
7. メタナショナル経営による地域からの情報発信の重要性。総合商社はそのイノベーション志向のDNAをベースにグローバルネットワーク、メタナショナル的なDNAを持つ人材、リスク負担能力、バリューチェーン全体の最適化の知見などを資産として活用し、パートナーと共同でバリューチェーンイノベーションを模索することができる。一方、製造業では、従来からの自前の資産に加え、世界中の先端技術とビジネスモデル、マーケットニーズの取り組みを模索する中で、メタナショナル的な変革を志向しているが、業態上の特性からビジネスモデルの固定性が高いため俊敏なメタナショナル的展開には制約があると思われる。そこで製造企業のメタナショナル的な変革に対して、世界的規模のあるバリューチェーン構築という観点で協働することで、国際競争力の強化につながる可能性もある。
8. メタナショナル経営に向けた3つの課題。1)新産業イノベーターとしての世界規模でのナレッジマネジメントの確立・定型化。双方向の情報発信と横の連携を支援していくような仕組みづくりを検討する必要がある。2)確立されたナレッジマネジメントに基づく人材の国際化。ナレッジマネジメントの仕組みが確立しておらず、人材の国際はあまり進んでいない。非日本人社員が価値観を共有して、より高次な視点から会社経営、全社経営のビジネスを捉え、自ら情報発信をしつつ、新しいビジネスの推進の担い手になっていかなければいけない。3)異業種との連携、融合を前提とした継続的な業態変革の取り組みと対外情報発信の必要性。これまでどのようなバリューチェーンを築き、どのような役割を果たしているのか、今後どういうビジネスを創出していこうとしているのかについて、異なる文化的背景を持つステークホルダーにも深く理解してもらう必要がある。そのために異なる文化的背景を知悉した現地社員が最も効率的かつ重要なトランスレーターになることを認識している必要がある。

次に、グローバル経営とイノベーションに対して、政策立案の立場から小林利典経済産業省国際経済課長からプレゼンテーションが行われた。

1. 以前までは日本の政府の政策は日本企業の競争力を高め、国内、国外でどんどん事業展開させ、その企業によって国力がつくという好循環を作っていき、日本政府の政策と日本企業の方向性は沿っていた。しかし、それが沿わなくなりつつのではないかという疑問がある。
2. グローバル経営をめぐる政策は2つに分けられる。1つは、グローバル展開を促進する＝企業のグローバル経営を促進する政策。もう1つは企業活動を日本につなぎ止める政策である。いわゆるグローバル経営における成果が日本に還流される、あるいは再生産されていくシステムを作っていくための環境整備が必要になってくる可能性がある。1つの大きなポイントはグローバル経営の中で日本に何を残すのかという点である。製造にとどまらずR&Dなども含め、日本企業が海外に進出することにより日本企業のトータルな競争力が強化されていくというのが産業政策の基本である。しかし、一方でそれによる便益がどのように日本に還流されるかが政策のジレンマである。グローバル経営というネットワークが広がる中で、日本がそこのハブ、あるいはプロフィットが還流されていくポイントになっていけるのかということを考える必要がある。日本がネットワークハブになるための政策が必要である。これは課税の問題、あるいは法人課税の問題をも含めて非常に複雑に絡みあっているが、ハブ化していく際に便益が日本に還流する仕組みは大きな課題である。
3. どのようなR&Dを日本に残すかという点においても議論がある。R&Dの中でも、先端的ではなくとも日本が非常に得意としているものもあり、ノウハウやソフト等、そのような利益をどのように確保していくのかという議論もある。政策的に結論はないが、グローバル経営またはイノベーションを考える際、日本との関係をどのように位置づけるかというのが政府の悩みである。

これらのプレゼンテーションに対し、イブ･ドーズINSEADグローバルテクノロジー&イノベーション教授より以下のコメントが寄せられた。

1. 三菱商事はまさにメタナショナル企業への移行期にあると考えられる。高付加価を創出する解決型の企業に転身することに成功しており、そのための能力、経営資源、グローバルな展開、製品から機能へのシフトという資産を有している。
2. 一流企業ではなく、日本の平均的な企業に着目すると、根本的な変化を迫られているように見受けられる。3年前のシンガポールを例にとると、日本企業は他国の企業と比べ、現地との統合度が最も低かった。国際的な経営を国内経営の延長と見るのではなく、メタナショナルな精神をもって考える必要があるということである。グローバルなマネジメントというものはなく、基礎となるのはローカルなマネジメントであり、それらのリンクが最終的な姿としてグローバルなマネジメントになる。
3. アジア経済において日本の経済がどのように統合するかという観点から見ると、日本の特徴的な優位性として何が残るであろうか。国内に高付加価値の活動を残し、中国は単なる製造の場であり続けると考えてもそうはならない。世界経済の中で優位性を維持し続けるためには、科学の次の段階や知的投資について慎重に考えなければならない。日本は過去に非常にイノベーティブなものを生み出してきており、これからもそれは続く可能性は高いが、それには多くの努力と想像力が必要である。

次に議論の整理という観点から浅川和宏RIETIファカルティフェロー（FF）/慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授よりコメントがあった。

1. どのような状況にどのようなイノベーションが必要なのか。グローバル経営のメリット、メタナショナル型の経営のメリット、あるいはその折衷モデル、何がふさわしい条件であるか整理する必要がある。
2. どのような場合にリージョナルなイノベーションの考え方という枠組みを設定していく必要があるか。
3. グローバル企業のイノベーション戦略は今後の日本政府の政策課題ということと併せて考えていくということが非常に重要である可能性がある。
4. 今後の戦略展開の方法（Howの部分）を考える必要性がある。
5. メタナショナル戦略における大企業、スタートアップ企業、小企業それぞれにふさわしいモデルについての整理が必要である。

以上をふまえ、自由討議が行われた。はじめに三本松CFより、大企業のメタナショナルな活動のみでなく、中小企業のアジア経営例として、自動車部品企業で東アジア全域で活動しているケースが紹介された後、矢作氏より企業の規模、成長段階によってメタナショナルが適用できるかどうかという質問に対し、各パネリストより意見が出された。

浅川FF：今日の状況を見ると、発展段階説よりも進化論が当てはまると考えられる。1つのステージから次のステージに時間をかけていくのではなく、スタートアップ企業であっても一気にメタナショナル的なステージに到達することもありうる。異変、淘汰、保持という各段階に応じ、多様な企業モデルが併存する。現状況を見ると、類型論というのは現在進化しているステージの一時点にすぎないという考え方が成立すると考えられる。

藤山氏：メタナショナルは大企業、中小企業に関係がない。どの情報とどの情報を結びつけるのかという知恵の部分は、やはりできる人とできない人がおり、そういうことができる人材を育成できる企業が規模とは関係なくメタナショナル企業になっていく。

矢作氏：既に40年近く前から、総合商社社員はたとえば自分自身がそうであったように、派遣された南アの奥地のダム建設の現場から、カナダやチリなどの同様の現場や本社の専門スタッフに直接連絡をし結論を出す等、必要に応じ奥地が拠点となり、奥地にいる者が世界中と情報交換をしながら適切な意思決定をすることが当たり前の動作になっていた。そのように考えると、商社ではもともとメタナショナルメカニズムが機能していたと考えられる。

藤山氏：三菱商事では20代、30代のうちに必ず投資先に出向して、経営に携わり、それから本体に戻る人材教育を行っている。また、ゼネラルな駐在員機能も経験する。専門的な事業経営、ゼネラルな駐在員機能両方を経験しなければ経営陣になるのは難しい。

次に矢作氏より、国というクローズド経済システムを前提とした政策と、オープンシステムとしての世界を活動の場とする企業とがそれぞれの目標を最適化しようとすれば、そこには必然的に摩擦が生じるが、その点をどう考えるかとの問いかけがあった。

小林氏：企業がグローバル化するのにあたり、政府もグローバル化するのが本来の方向性かもしれないが、ナショナリティはそれほど変わらない。しかし、日本としての最適解や東アジアでいうならば中国の最適解、韓国の最適解とASEANの最適解がどこかでバランスがとれるような方向にもっていく必要がある。

矢作氏：国の立地・税制・行政の効率などを含むインフラと、外交や対外交渉などの政府の能力という2つの面で、政府はすでに競争にさらされていることを認識しておく必要があろう。

小林氏：5、6年前は企業の海外展開による空洞化の議論が活発であったが、現在では企業自体が海外に出て行ってしまう問題や、国内でも東京と地方の結びつき、行政政府や行政機関との結びつきつという構造自体が弱まっている問題がある。また、FTAの協定などでも真面目に内容を詰めすぎるが故に行動が遅れてしまう側面がある。一番の重要なポイントは、リーダーも含めてグローバル化していくことであると考えられる。

続いて会場から次のような質問が寄せられた。

Q：三菱商事は日本への投資を行っているか。また、日本政府のバリューチェーンをどう評価するか。

A（藤山氏）：三菱商事は日本への投資を重視している。日本には色々な問題があって変化しているがその中にチャンスがある。バリューチェーンの変化が起きるところでは三菱商事は重要な役割を果たしていると認識している。日本のバリューチェーンについては、官の人の優秀さ、国としての政治的な決断と民とがうまくミックスされてやれれば良いのではないか。

Q：日系企業をつなぎ止めるような政策が必要ということは、仮にメタナショナル企業が増えたとしたら、多くの企業は海外に本社を置くということなのか。また、現在の日本の政策における具体的問題点は何か。

A（小林氏）：メタナショナル企業が増えたら海外に本社を置くかどうかは分からないが、その流れは必然だと考えられる。また、政策における問題点では国際的にみた法人税のあり方が大きな議題になると考えられる。

Q：日本のバリューチェーン全体のマネジメントには戦略性、形式知が必要なのではないか。また、統一言語によるマネジメントが必要なのではないか。日本企業はこれにどう対応できるか。そして、日本の電子企業はなぜ自動車、総合商社と比べパフォーマンスをあげられないのか。

A（ドーズ氏）：企業が本国から移転する際や、コア事業から変わる際に問題になるのが言語である。適切なレベルで抽象化することが可能かどうか、その一方で文脈、現場から離れてもいけない。暗黙知、形式知については指摘の通りだと考えられる。
（三本松氏）：電子が悪く、自動車が良かったのは、電子産業がその事業の選択と集中プロセスにおいて、必要な大規模投資がタイムリーに出来なかったことにある。半導体などの世界の産業の要求水準を当時の経営陣が満たすことができなかったのだと考えられる。
（小林氏）：電子は一時ハードの面では健闘していた。弱いのはソフトであり、これは日本の言語の壁に守られてきたと考えられる。

矢作氏より全体のまとめとして次の発表があった。

1. 本日のシンポジウムには、日本企業が今後どのようにグローバルレベルの競争優位を築いていくかという大命題があった。競争優位構築が目指す究極的な姿は競争のない状態であり、それをどのように作り、長期間維持するかが実務家にとっての戦略的課題である。また、メタナショナルコンセプトが前提とする知識経済における競争優位構築の鍵となるのが本日のテーマであるイノベーションチェーンとそれを作り出す供給チェーンの構築である。
2. これらのチェーン作りの鍵は世界に点在する情報・知識をどのように察知し、資源化し、そしてそれらを具体的にどのようにオペレーションレベルにおとしこむかである。そこで、本日のもう1つの考察はさまざまなチェーンを作る上での自前主義の限界である。すなわち、最強のチェーンを求めて、コラボレーションやアライアンスといったいくつかのレベルの提携関係を柔軟に築き上げ、最強のネットワークを組み上げることがチェーン作りの鍵である。
3. オープンシステムとしての世界を前提とするメタナショナル概念を実行しようとする企業、あるいは一国というクローズドシステムを運営する政府、いずれにおいても必要なことは戦略性である。しかし、今日の様にパラダイムシフトが極めて頻繁に起こる環境に置かれた企業や政府はまず、それぞれが究極的にどうありたいのか、即ち理念・価値観・ミッションを明確にする必要がある。それが無い限り、浮き草のごとくただ洋上に漂うだけの存在になりはてる。しかし、理想と現実の間には大きなギャップがあるため、これの橋渡しとしての明確なビジョンがなくてはならない。戦略はこのビジョンを実現するためのシナリオである。すなわち、メタナショナル概念を駆使し強力な戦略を作ろうとしているのは何のためなのかを明確にする、つまり、理想やミッション、そしてビジョンを明確にしておくことがあらゆる動作を起こす前に必要なことである。