日本企業のグローバル経営とイノベーション－グローバル経営の強みと今後の課題－

第1報告として、浅川和宏RIETIファカルティフェロー（FF）/慶應義塾大学経営管理研究科教授から、「日本企業のグローバルイノベーションの課題と対応」と題して以下のプレゼンテーションが行われた。

1. グローバル化とイノベーションを同時に捉えることで、メタナショナル論の観点からいうと、課題が3つある。1つは自国中心主義の克服、すなわち、本国に主要な競争優位の源泉がなければ海外からのナレッジソーシングに目を向ける必要がある。まず自国中心の組織を改変して、優秀なナレッジ・ブローカー的人材を確保し、育成し、活用する。2番目に自前主義の克服、つまり、国内外のアライアンスの積極活用。3番目はアジア新興地域へ視座を向け、世界のいたるところからセンシングを行うことで、異質のものへの融合による革新。これらの3つの課題をメタナショナル論の観点から、グローバルR&Dの課題として捉えていく。
2. 日本のR&D環境は、GDPあたりR&D費は世界一、研究者数は米国に次いで多く、人口比では世界一で、とくに産業界に研究者が多い。しかしサイエンス・リンケージとなると、先進国最低という課題を抱えている。自国中心主義の限界がR&Dの側面にも出てきている。
3. 海外のR&Dを通じて現地ナレッジをセンシング（感知）し、メルディング（融合）し、それをレバレッジ（活用）するには、海外拠点にケイパビリティが十分あり、現地コミュニティとのネットワークも十分あること、更に本国のR&D拠点を含めて社内のネットワークも整備されていることが必要である。その際適度な自律性を海外拠点に与えることは難しいが重要である。
4. メルディングの段階では、対内的なネットワークが重要になってくる。親会社は海外の有能なナレッジをいかに評価するか、現地で開発された技術、ノウハウ、知識を広い視野で受け止める能力が要求されるようになる。多くの人々とのヒューマンインタラクション、人的なコミュニケーションが加わると効果が出る。
5. 海外ラボの拠点はスタートアップの段階から、ローカルイノベーターとなりローカルセンシングが主な役割となる時代、そしてR&Dの成果を社内の他部門に移転・普及するコントリビューターへと、時と共に役割も変わってくる。これをいかにマネージするかに関して、人員を入れ換える、ロケーションを意図的に変える、ディレクターを変えるなどで対処していく。あるいはセンター・オブ・エクセレンスという形で、1つのラボから複数のラボに同じミッションを持たせて、バーチャルなセンター・オブ・エクセレンスという役割に変えていく。
6. 認知的な障害、社会政治的な障害、制度的な障害と、いろいろな障害があるが、トップが全社的に価値観を共有し、メタナショナルを自社の価値創造の根幹、戦略の中心に添えるというドミナントロジックを徹底させることが大変重要となる。
7. 日本企業もこれから新興諸国　BRICs―ブラジル、ロシア、インド、中国を単なる低コストの生産地ということではなく、欧米の企業がすでに行っているように、高付加価値のイノベーションの拠点として真剣に考えていく必要がある。その際、知的資産の流出など新興国の特殊性を十分理解しながら、そこから高度なナレッジを発掘する姿勢と仕組みづくりが必要だ。

これに対し、会場から以下の質問があった。

Q：センシングする、自前主義を脱し、メタナショナル経営をする必要性はよくわかったが、日本の場合これができる人材がどの程度存在するか？　そのためには人もメタナショナルに登用する必要があるのか。日本人がメタナショナルになるにはどういう教育をすべきか。

A（浅川FF）：ドーズ先生が先ほど報告されたように、コスモポリタンマネジャーを育成することが一番重要だ。日本企業においてもそれは例外ではない。コスモポリタンマネジャーとは国籍にかかわらず、能力ベースで登用するということだ。世界で通用するような人材を育成して、現地の人も含めて適材適所でやっていく。複数国の勤務経験をなるべく早く経験するのが大事である。

続いてマルコ・カッシスSTマイクロエレクトロニクス（株）代表取締役社長兼本社上級副社長より、「STマイクロエレクトロニクスの持続的なイノベーションへのグローバル化戦略」と題して以下のプレゼンテーションが行われた。

1. 当社は1987年にフランスのTHOMSON SemiconducteursとイタリアのSGS Microelettronicaが合併し、設立した。その当時世界ランキングが14位だったが、2005年は6位に上昇した。本社はオランダにあり、納税国という見地からはオランダの企業だが、本部はジュネーブにあり、本社には人員は多くいない。他の企業とは異なり、5万人の従業員は世界中に散らばり、売上高は設立当時8億6000万ドルだったが、2005年は88億ドルに成長した。従業員はアジアに34%、フランスに20%、イタリアに22%、米国に6%、マルタ島とモロッコに15%、日本は0.4%と少人数だが、今後増やす計画である。
2. 自動車関連製品、コンピュータ周辺製品、ホーム・パーソナルコミュニケーション、メモリー製品、マイクロリニアディスクリート、サブシステムなどの製品のR&Dと生産・販売をしている。半導体製品は技術の進歩が激しく、地理的にアジア・太平洋、中国にマーケットがシフトしてきている。利益率も年々少なくなり、よりグローバル企業になるという戦略を適応させる必要がある。グローバルシステムのマーケティングをもち、感知力のあるアンテナを張って、グローバルR&D構造と、コスト競争力のある地でのグローバルな製造へと生産地もシフトしている。
3. 3つの柱となるものの1つ目として、36カ国に78の販売支店を構えグローバルに販売している。39の設計・アプリケーションセンターを設置し、製造を高コスト地域から中・低コスト地域にどんどんシフトしている。2つ目にグローバルR&Dに関して、5万人の従業員のうちの20%が、世界中の顧客に近いところで、高度なR&Dセンターから39の設計・アプリケーションセンターまでR&D活動に従事している。米国、ヨーロッパ、中国でアカデミックなネットワークを構築して、長期的な視野から未来志向で開発している。3つ目は、グローバルにアライアンスを組んでパートナーシップを樹立していること。競合とさえ、提携して、次世代の技術を共同開発しているが、更に提携相手と地域を拡大しつつある。しかし世界中に拡散した従業員をつなぐものとして、共通のカルチャーがなければ共通の理解は得られない。当社の成長戦略のコアとなるものは、世界中に拡散している当社の従業員を団結させる接着剤となる企業文化であり、大事にしている。

続いて吉田豊次武田薬品工業取締役兼コーポレート・コミュニケーション部長から、「グローバルなイノベーションの創出へのチャレンジ」と題して、プレゼンテーションが行われた。

1. 当社は1781年創業、今年で226周年の伝統を持つ会社である。創業家の武田國男が13年前に社長に就任して以降、高付加価値化、重点的配分、人員の適正化という3つの柱を掲げ改革に着手した。国内中心の多角化した老舗企業を、「研究開発型世界的製薬企業」に変貌させることを目的とし、成果主義を採用し、幹部の業績評価を厳しくし、同時に組織の簡素化を図るなどさまざまな取り組みを行った。
2. 6年前のピーク時に株価が8080円で時価総額が6兆円を超えた時期もあったが、現在は6430～40円、時価総額は5兆円前後で推移している。この理由は主力製品がピークアウトしていることと、研究開発投資がかさんでいるためROEが低下していることが原因だ。財務諸表から見ると、現在、約1兆7000億円のキャッシュを保有しており、これについては、より積極的な投資を求めるアナリスト達から手厳しく批判されているが、製薬企業は莫大な研究開発費がかかること、さらに製品が成功する確率が低くリスキーであることから、危機管理上キャッシュをある程度持っていることは必要と考えている。
3. 国際戦略製品に関しては、抗潰瘍薬、糖尿病治療薬、降圧薬、前立腺癌治療薬の4製品を有しており、いずれも約7割を海外市場に依存している。中でもアメリカには52%依存している。国内は33%で、そこで当社の戦略のキーワードは、グローバル化とR&Dということになる。従業員も日本では連結で7000人超だが、アメリカだけで5000人を超えている。ここ10年で急速なグローバル化が進んでいる。アメリカ市場の売り上げも10年前の27.5億ドルから現在101億ドルに増え、アメリカ市場で生き残ることが会社そのものの生き残りに等しいという状況である。
4. アメリカにおける体制に関しては、販売会社として、糖尿病治療薬・不眠症治療薬を販売するTPNA社(シカゴ)、抗潰瘍薬・前立腺癌治療薬を販売する、アボット社との合弁会社であるTAP社(シカゴ)が存在する。また、研究開発拠点として、武田グローバルR&Dセンター（シカゴ）、武田サンディエゴ（サンディエゴ）が存在する。さらに、サンフランシスコにタケダ・リサーチ・インベストメントという投資会社を有しており、これらを通じて、米国内に、研究・開発・販売のバリューチェーンを有していることが強みだ。
5. イノベーション創出に関しては、3つの特徴を持つ。第1は「MPDRAP体制」である。4つの重点領域別に、研究からマーケットにいたる一貫した戦略を実施できる体制を有している。第2は「グローバルな研究開発体制」である。研究拠点はつくば、大阪、サンディエゴ、開発拠点は大阪、シカゴ、ロンドンに存在する。第3は「マルチINDエンジンモデル」である。つくば、大阪、サンディエゴなど複数の研究機関が互いに特徴を生かし、有機的に連携しながら、新薬候補を創出する体制を構築している。
6. 人材に関しては、オペレーション力・英語力のある人材をどのように確保し、活用していくか、あるいは外国人を活用する方向にシフトしていくかが課題である。日本の老舗企業の哲学を海外の販社、研究開発会社、生産工場とどう共有していくかは困難な課題である。グローバルがいいのか、それとも本シンポジウムでも議論されているメタナショナルがいいのか、これから真剣に検討を深めていくつもりだ。

続いて中村洋慶應義塾大学経営管理研究科教授から「製薬・バイオ産業におけるR&Dマネジメントによる外部環境劣位の克服」と題して以下のプレゼンテーションが行われた。

1. 製薬・バイオ産業に関して、日本の研究開発環境は海外に比べて非常に劣位にある。企業自らが自前で研究開発を行うのは今日の技術進歩の激しい時代に無理がある。そこでクラスターの形成が重要である。新しい知見を生み出す企業が集まっているクラスターの中に、自社の拠点を置くことによって、自社の研究開発に良い影響を得ることができる。
2. 研究開発環境が立地的に劣位にある企業の経営戦略は2つある。1つは自国にある少ない経営資源、海外にある経営資源をいかに獲得するか、2つ目は獲得した経営資源をいかに効率的に活用するかである。これらの点につき、バイオベンチャーのアンジェスMGとプレシジョンと製薬企業の事例から考察する。
3. アンジェスMGは経営資源の獲得に関しては、大阪大学で実際にヒトに対して行われた臨床研究を経たシーズをしっかり持っていたことが第一製薬との提携につながった。また、日銭を稼げるシーズを持っていることが経営の安定化に貢献した。さらに、医薬品シーズの開発において、最初から海外に目を向け、海外拠点の構築、FDAからのその臨床試験の承認を得ることができたことが成功要因として挙げられる。
4. プレシジョンはDNAの抽出装置をつくったが、臨床現場で深刻な問題となるDNAがほかの人のものと取り違えられるという深刻な問題をクリアする技術を確立した。シンプルでわかりやすい技術であり、問題にいち早く気づいてそれに取り組んだことで、有力な海外企業のロシュとの提携が実現した。
5. 製薬企業に関しては、アライアンスが重要である。他社からシーズをライセンスインしたり、他社を買収したりすることで他社の経営資源を獲得できる。アライアンスの上手な企業とは、獲得能力があり、かつ吸収活用能力とのバランスが取れていて、良いものは良いという外部シーズへの客観的な評価ができるシステムがあることだ。そのためには会社全体としてその導入をサポートするようなインセンティブが強化されていること、企業提携戦略に関するその企業方針の確立と徹底した理解がなされていること、アントレプレナーシップのある小さな組織を大企業の中で構築することがあげられる。

以上の発表に対し、まず椙山泰生京都大学大学院経済学研究科助教授から以下のコメントがあった。

1. 本日はグローバルイノベーションというテーマで、半導体の世界と医薬の世界を並べてお話を聞かせていただいた。医薬の世界では、R&Dのコアの部分はかなり本国に集中しているのに対し、半導体の世界ではパートナーとの協調のための拠点を海外に持っていき、サイクルの速いB to Bの世界でターゲットマーケティングを大事にしている。STマイクロでは、そのような形でR&Dの全体の仕組みができていると理解した。これに対し、武田製薬の方はR&Dもこれから分散しなければならない状態である。特にRに関して海外展開が始まった段階であると理解した。
2. RであったりDであったり、アライアンスパートナーであったり、開発と製造の間であったり、それらの間でどれぐらい相互依存性があるのかというところが、実際に活動を分散して配置できるかできないかのカギになっているようである。そう考えると実は製薬の世界は、企業内部での相互依存性よりも外との関係の相互依存性がかなり強いのではないか。これに対して半導体の世界は、また違った世界が描けるのではないかと思った。
3. そう考えるとメタナショナルという考え方がよく理解できる。インフォメーション自体はすごく粘着的で、相互依存性も非常に高いという世界で、どうやってバランスをとるかというのがメタナショナルの本質であろう。そして、他社のやっていないバランスに移動するというところに、利潤の機会があるのではないか。
4. 武田さんの場合、日本の業界のバランスからは抜け出てグローバル化を志向しているが、世界的に見ればグローバル化はもう業界の標準になっているので、世界的な業界の中で、どのバランスに抜け出すかがカギなのではないか。

次に、三本松進RIETIコンサルティングフェローより、以下のコメントが寄せられた。

1. イノベーションチェーンにおいて、たとえばその研究と開発においてそれぞれベクトルの向きの違う活動を、どのようにしてトータルにマネージするかという難しい課題を抱えている。その課題に成功した企業がイノベーティブな企業になっている。
2. STマイクロは、地球上の多くのスポットで研究開発されているシステム上の要素技術を取りに行って、自社の製品開発に取り込み、将来の新製品に生かすというビジネスモデルだ。それがグローバル・アカデミック・ネットワークという公的リサーチセンターとの共同研究システムとして出来上がっている。日本人にはたぶんできない芸当だと思った。
3. 武田製薬の方は日本の大企業によくある機能別組織の中で、縦割りに業務を深化させている。それらがグローバルに連携している。縦割りの深掘りを横串でうまくマネージしているという意味で、イノベーション・チェーンマネジメントがうまくいっている例であり、武田製薬の成功要因はそこにあると思う。

続いて、イブ・ドーズINSEADグローバルテクノロジー&イノベーション教授より以下のコメントがあった。

1. グローバル・イノベーションリーダーをグローバル・イノベーションフォロワーと区別する必要がある。STマイクロや武田製薬のように、イノベーションリーダーの方は、新しいナレッジを大変アクティブに、拡散した方法で探求している。STマイクロは、販売部門と同じように進んだシステムのテクノロジー・グループがある。テクノロジーとマーケティングの両方とも、広く集中して探求することは大変重要だ。2番目に、イノベーションリーダーは、テクノロジーのアライアンスとパートナーシップをイノベーションフォロワーよりずっと活用している。
2. 産業の違いにあまり注目する必要はない。重要なことは地球上のたくさんの場所からナレッジを捕まえ、そのナレッジを統合することに神経を傾けることだ。市場が異なるとイノベーションのパターンからくるインプリケーションがあるので、企業間の戦略の相違も非常に参考になる。

以上の議論を踏まえ、浅川和宏FFがセッション1に関して以下の総括を行った。

• グローバルかメタナショナルかという択一的な側面はあるが、現実はそれよりも組み合わせ的、割合的なところもあるかと思う。唯一絶対の解というのはまだ現実的には見えないが、全体的な傾向としてはメタナショナル的な流れが存在することも事実のようだ。そうした流れを無視したような経営政策は適していないということが見えてきた。重要なことはそれぞれのアプローチを有効に機能させることのできる経営能力、組織能力であるリーダーシップが重要ではないかということが論点として出てきた。

続いて会場から以下の質問があった。

Q：STマイクロのヘッドクォーターとヘッドオフィスの違いは何か。また、CEO、 CFO、 COOはどちらにいるのか。

A（カッシス氏）：当社は他の会社と違ってオランダのヘッドクォーターは法的な本社にすぎず、CEO、 CFO、 COOはジュネーブのヘッドオフィスにいる。

Q：武田薬品の海外支社とのコミュニケーションの問題点、課題、その対策について伺いたい。

A（吉田氏）：組織の階層が7を超えるとコミュニケーションが詰まるという説があり、簡素化するのが1つ。肩書きをなくし、ラインの長以外は主席部員という1つの階層に強引にまとめた。2つ目は海外の拠点のトップは一部の生産工場以外は全部現地に任せた。この2つが成功要因だと思う。

Q：バイオ・医薬品に関連して、企業の外部環境として大学の役割と制度上の問題点について伺いたい。

A（中村氏）：大学の先生と産業界のコミュニケーションが不足していて、大学の先生の側も製品化に対する知見がなかなか蓄積されない。それに関して研究を製品化に結ぶトランスレーションリサーチを目指しているが、その環境が日本では備わっていないことが大きなポイントになっている。海外との人材ネットワークを活用しながら、足りない部分を埋めていかないといけない。そのためには、良いものだったら外からでも取り入れるという姿勢を企業のカルチャーとして持つことが重要なポイントだと思う。

Q：リサーチの進め方として、オートノミーとマネジメント、つまりコントロールのバランスをどうとっているか。情報交流と人的交流をどう進めているか。

A（吉田氏）：オートノミーが一番重要ではないか。情報交流は必要だが、オートノミーを原則としている。どんなビジネスモデルがタケダイズムなのか、何がフェアネスで何がオネスティでパーシビアランスかというタケダイズムを、現実のアクティビティで表彰したりして、浸透させていくことがいいのではないかと考えている。

Q：日本の研究機関の独立法人化がいかに日本のR&D環境に貢献するか。

A（中村氏）：大学と産業界の間にはグレーなものが多すぎる。それを両者でオ－プンにしていくことで、コミュニケーションの場ができるのではないか。