Research & Review (2005年7月号)

イノベーションと組織・経営改革――電機産業のケース

三本松 進
上席研究員

はじめに

知識経済化時代といわれる現代において、企業のあるべき組織・経営戦略及びイノベーション戦略とはどのようなものだろうか。とりわけ、これらの鍵となる企業内の人材育成のめざすべき方向性とはどのようなものだろうか。こうした観点に立って進められたのがRIETIの「知識経済化時代のイノベーションと組織変革・人材育成」プロジェクトである。

研究では調査対象に90年代後半以降、グローバル経済化・基盤技術のデジタル化・通信技術のインターネット化といった影響を最も強く受けた電機産業を選んだ。各企業における複雑なイノベーション活動と組織・経営改革の状況を統一的に分析するため、まず、企業の組織能力の一部である「組織的イノベーション能力」と「組織的管理運営能力」を概念化し、次にその概念をそれぞれの企業活動の大まかな全体プロセスの中にあてはめた「全体フレーム」を策定、更にこの全体フレームをベースに、代表企業3社のケーススタディーを行った。研究成果は既にディスカッションペーパー(DP)の形にまとめられ、RIETIのホームページ等にも掲示されているが、ここではその要旨を紹介する。

企業経営と組織能力

今回の研究の土台となったのは、モンゴメリー(2004)の資源ベース論である。モンゴメリーによれば、企業の経営資源はストックである有形資産、無形資産と組織のケイパビリティー(能力)の3つに区分されるが、このうち有形資産は、標準化された特性を持つため差別化が難しい。これに対しブランドや技術的知識、特許といった無形資産は、企業が競争で優位にたつための差別化要因として価値ある資産である。組織能力は無形能力の1つで、組織がそのプロセスを利用してインプットをアウトプットに変換するための組みあわせ方、組織ルーティーンを指し、これを企業の持つ固有の技術知識等と組みあわせることにより、商品サービスの有効性・差別化、企業活動の効率性を向上させることができるものである。この有効性・効率性は、製品開発のみならず、製造、マーケティングまでのどの種の企業活動でも追求でき、これを可能にする磨き上げられた組織能力は競争優位の源泉であるといえるだろう。

トップマネジメントの能力が経営戦略策定の鍵であるが、グラント(1998)はこれを、事業間の資源配分能力、事業単位の戦略の策定とその調整に関する能力、事業単位のパフォーマンス目標の設定とモニタリング能力、の3点をあげている。

また、レオナルド(2001)は、従来の資源ベース論の系譜を知識創造の体系と融合化させ、イノベーションを持続するためには「技術的コア能力」が必要であるとしている。技術的コア能力とは、技術や知識をスピーディに新製品やプロセスに転化させる能力で、組織の価値観、スキルと知識、物理的・技術的システム、マネジメントシステムからなる。企業の知識創造、イノベーション実現の上できわめて重要な役割を果たす能力であるといえるだろう。

本研究ではこの組織能力、とりわけ、イノベーションの直接の原動力となる「組織的イノベーション能力」と、より経営サイドによった「組織的管理運営能力」の2点に着目して、能力のあり方と各発現領域における業務プロセスと運用、結果としての全社の経営パフォーマンスにつき、検討を行った。

組織的イノベーション能力

産業におけるイノベーション活動の領域はますます広がりつつある。知識経済化時代である現在、イノベーションの態様とそこから生まれるビジネスモデルや事業創造は、次の5パターンに類型化されると考えられる。

近年の傾向として、経済協力開発機構(OECD)(2000)などではこのうち(3)~(5)の内容を前提としたKnowledge Based Economyに基づく政策提言がなされている。しかし、企業固有の経営資源を生かした従来のタイプである(1)(2)についても、引き続き推進していく必要があろう。

(1)主に既存の研究開発における製品コンセプトを具現化するため、必要な知識・技術・ノウハウを組みあわせて製品開発することで事業を創造するタイプ
――通常の新製品開発
(2)顧客価値創造と効率向上に向け、調達・生産・流通・マーケティング・販売の各プロセスの現場におけるベストの暗黙知を共有して広義のオペレーション上のイノベーションを実現するタイプ
――製造業、流通業等における改善運動など
(3)情報・知識を産業化して、新しい情報・通信事業、企業、産業を創造するタイプ
――インターネットのインフラ等(IPv6、ユビキタス関連)
――ソフト(インターネット・携帯電話用)
(4)世界のベストプラクティス等の経営上の知識ベースを基に価値連鎖(バリューチェーン)上の組み替えを行なうイノベーションを行って、新しいビジネスモデルを構築し、事業創造・企業創造するタイプ
――新たな市場空間をイノベートする電子商取引
――設計プロセスと製造プロセスを分離統合するサプライチェーン・マネジメント(SCM)、電子機器製造受託サービス(EMS)、半導体のファウンドリー製造等
(5)産学連携等により、科学技術上の新知識を創造・市場化してイノベーションし、事業創造、企業創造するタイプ
――バイオ、医療、ナノテク関連事業等

また、イノベーションが企業の中で実際にどのようなプロセスをたどって発生・展開するかについて、次のように考えられる。
(1)市場の競争的環境、利用可能な科学的知識・技術が変化する状況下で、
(2)現在・未来の顧客のニーズを見抜き、
(3)企業内部の技術的資産と外部からの補完的技術資産の調達を組みあわせて、必要な要素技術を満たした製品コンセプトデザインを開発する。
(4)更に、適切な製品デザイン・プロセスデザインを開発し、生産・流通・マーケティング・販売の各プロセスの効率化・最適化を図る。
(5)これらにより、差別化され、競争力のある製品・サービスを市場に投入し、商業的成功を収める(ただし、企業に強力な技術的資産があっても、顧客のニーズにマッチした製品デザイン開発に失敗したり、商品のタイムリーな市場投入に失敗することもありうる)。

以上を総合化すると、イノベーションを行う上で不可欠なことは、研究・開発部門だけではなく各プロセスにまたがるトータルな組織的イノベーション能力である。組織的イノベーション能力を更に具体的に説明すると、
(1)トップのリーダーシップのレベル(トップのリーダーシップが、事業戦略の重要な要素であるイノベーション戦略を方向付ける)に依存し、
(2)技術的コア能力のレベル(組織の価値観、スキル・知識、物理的・技術的システム、マネジメントシステムから成る)に依存し、
(3)イノベーションプロセス全体の設計・実施・管理の枠組みの中で
(4)イノベーションプロセスの改革・改善を実現し
(5)新製品、サービスの市場での成果レベルを上げるよう目指す力、
ということになろう。

組織的管理運営能力

電機産業の分野では1990年代後半以降、企業買収、事業部門の営業譲渡や資本参加といった経営資源再編成の取り組みが企業間においてみられた。個々の企業内においても、社内カンパニー制の導入、事業部の生産子会社化、事業戦略の再構築によるリストラ戦略などが実施された。

どのような組織にもいえることだが、環境が安定している時には小規模で漸進的な改革で十分かもしれないが、激変期には、企業はその変化に応じ経営戦略・組織構造・マネジメントを改革しなければならない。こうした環境変化に対応する組織の設計・管理・運営能力は「組織的管理運営能力」ともいうべきものであり、社長や経営者層だけでなく、スタッフにも求められる能力である。

組織的管理運営能力の構成要素としては、おおよそ次のようなものがあげられる。
(1)リーダーシップ能力と人材育成力
(2)基本的価値の共有(ビジョン・行動の規範)
(3)組織制度の設計・運営能力(組織と権限配分のあり方、社内組織とグループ企業との連結・ネットワークのあり方)
(4)経営管理システムの設計・運営能力(事業計画・投資計画・予算等の資源配分プロセス、インセンティブと業績評価プロセス、情報システム)

いずれにせよ、不確実性の高まる技術・市場環境の中で変化に対応するには、経営課題を早期に発見し解決プランを策定するとともに、問題が既存の組織・経営管理システムの範囲で解決するのか、あるいは経営戦略の変更とそれに伴う組織・制度の再設計と実施が必要かといった点もふまえて判断・実行する能力が求められる。こうした能力が適切に発揮されるためには、リーダー部門が解決策を策定・決断するうえで必要な知識の体系と判断基準が確立し、組織的に学習されていることが不可欠である。

ここまで組織的イノベーション能力と組織的管理運営能力をみてきたが、これらに基づく「全体フレーム」をイメージにしたものが次の図である。

ケーススタディの結果と評価

(1)ケーススタディーの結果
本研究では更に、全体フレームが正しいかどうかを確認するため、電機産業を代表するメーカー、A、B、Cの3社を対象に個別インタビューを行った。調査方式としてアンケートをとることも考えられたが、今回はトップマネジメントの方向性や、高度なイノベーション能力に関する内容を精密かつ詳細に把握する必要があることから、個別質問方式を採用したことを付け加えておきたい。以下に結果の概要を紹介する。詳細な実態をつかみたい向きは、筆者のDPをご覧頂きたい(「イノベーションと組織・経営改革」)。

◎A社のケース
A社は、その経営理念として、単純に規模を追求することには否定的であり、市場シェアをむやみに拡大したり、事業の非関連多角化には伝統的に慎重である。2004年度の経営方針も技術志向であり、セグメント化された市場での独創商品の開発・市場投入によるオンリーワン企業を目指している。実際、同社は、IC、オプトデバイス、液晶といった技術を時間をかけて進化させ、これらを横断的に組みあわせて開発した独創的商品を市場に送り出し、時間の経過とともにスパイラル(連関して進化させて)展開してきた。

これを企業経営的に見ると、コアコンピタンスを全社戦略として各事業部の技術上の横串として、オンリーワンの製品開発戦略の下、経営領域の選択と経営資源の戦略的集中によりこれまで成果を上げてきたといえるだろう。新製品開発に係る社内プロセスで見ても、金バッチ制度等により社長以下、全社の幹部、さらには関連する社員の間で必要な認識が共有されており、従来のしくみの中で組織的イノベーション能力を行使することにより、オンリーワン商品がヒットをおさめている。

1985年の円高や1995年以降の長引くデフレといった外部環境の変化にも、同社は、企業努力により資金・財務上の危機を乗り越えてきている。内部的にみても、多事業本部制という既存のしくみの中で組織的管理運営能力を発揮し、部門のスクラップアンドビルドも必要に応じて適宜行うことで、事業ラインの進化、スタッフ部門の機能強化を図ってきている。企業としての組織能力を持続的に構築するため、経営人材の育成、経営のわかる技術人材の育成等にも努めている。

こうした努力もあって、1996年度から2003年度までの8年間、A社の売上高、営業利益率、当期純利益率、ROA、ROEはプラスで、いずれも改善傾向がみられた。2004年度実績でも売上高、営業利益、当期純利益とも前年度を大きく上回っている。

◎B社のケース
B社は、創業者のカリスマ的な個性と経営理念の下、伝統的な商品別事業部制の下で経営展開してきたが、90年代に入り売上高、営業利益率とも伸び悩んだ。2000年4月に現社長が就任し経営改革に着手、同年11月に2001~2003年度の中期経営計画である『創生21計画』を発表したが、この間にIT不況の影響も受け、2001年度の最終決算は営業利益、当期純損益とも赤字になったため、抜本的な経営改革に踏みきった。その後2004年度からは、3カ年の中期計画である『躍進21計画』が策定・実施されている。

これらの中期計画はどのような内容だったのだろうか。まず、B社ではそれまで事業の重複が多く、独立性の高い多事業部制が関連会社と連携する方式を採用していたが、『創生21計画』では、新社長の指揮の下、組織的管理運営能力を向上・行使して、事業の選択と集中を行った。これを受ける形で組織・経営面でも、分野毎に社内分社制下の分社会社と関連子会社を事業ドメイン会社として共存させ、ドメイン会社単位での経営管理システムを形成・実行して成果を上げ『躍進21計画』へと改革をステップアップしてきている。

ネットワーク時代における事業・技術の融合の重要性を認識するB社は、イノベーションについても、必要なベストプラクティスを学習し、効果的な研究開発のマネジメントシステムを導入して技術的コア能力を向上させ、V商品の開発・販売システムを構築するなどして、組織的イノベーション能力を向上・行使し、商品売上の拡大につなげた。

その結果、B社の経営業績は2001年度のボトムから急激に回復、2003年度にはプラスの改善を示すに至った。2004年度実績でも売上高、営業利益、当期純利益とも前年度を大きく上回っている。

◎C社のケース
C社は、その企業理念において、コンピューターとコミュニケーション技術の集合をコアコンピタンスとするグローバルエクセレントカンパニーであった。近年の経営方針でもユビキタス社会を念頭において、「Empowered by Innovation」、「お客様の満足度向上」のスローガンに示されるように顧客志向、イノベーション志向の企業である。

同社は、1998年度と2001・2002年度の経営不振の中で、環境変化を真摯に受けとめ、その組織的管理運営能力を生かして、関連企業や事業部の選択と集中を実施した。3段階のスリムな経営体質に改変し、全社的な経営努力を行ったのである。

具体的にはまず2000年度に社内カンパニー制(3社)を導入。しかしその後も環境が悪化し続けたことから、2002年11月、システムLSIの半導体社(社内分社)を社外分社化してグループ経営に移行。2003年度からは事業ドメイン毎に経営資源を集中し、事業部制に復帰することにより、新成長戦略へと機動的に戦略を変更した。経営資源の再編成と新しい権限分配と資源配分システムを順次導入して、現体制での企業経営を開始した。今後ともその不断の努力が必要であろう。同時に、研究開発のマネジメントシステムを改善することで技術的コア能力もアップし、研究開発から販売に至るプロセスを見直して、組織的イノベーション能力も向上させることができた。これらの努力も相まって、2003年度の全社的な企業業績は回復を示してきた。2004年度実績では、売上高はほぼ前年度横ばい、営業利益はプラスで前年度より減少、当期純利益は前年度を上回っている。

(2)評価
この「全体フレーム」で、これら3社の90年代後半以降の複雑なイノベーション活動と組織・経営改革の状況が能力概念の範囲ではあるが概ね説明でき、組織的イノベーション能力と組織的管理運営能力の概念化の妥当性が概ね確認できた。

今回明らかにした両能力は無形能力であるため、その実態を捉えるのは難しいが、その構成要素と作用の経路、効果を可能な限り明確にしたところである。一般に、これらの効果を定量的に測定する事は困難であろう。特に、組織・経営改革領域において、「組織的管理運営能力」に関して、市場での全社的な経営上の成果を経営トップが選択したプログラム内容だけで完全に規定する事は困難だろう。即ち、市場での経営上の成果は、この他にも、(1)更なる外部環境変化、(2)製品・サービスの市場価格の変動、(3)競合他社の動向、等にも影響を受けるためである。

イノベーション人材と経営人材の育成

知識経済化時代における競争優位の源泉は、イノベーションによる製品差別化の継起と市場での成功であり、これを変化の著しいグローバルな市場環境下で実現させるには、コアとなる技術領域の知識とスキルの向上はもとより、市場志向で経営判断のできるイノベーション人材を育成することが重要である。こうしたイノベーション人材を育成するにあたり、ポイントとなるのは次の2点である。すなわち、

(1)商品開発における必要な要素技術の組みあわせが多様化しているため、自分の専門領域において技術や知識を深めるだけでなく、他領域についても理解し、全体の技術体系の調整ができる能力の構築が必要。
(2)既に述べたイノベーションプロセス全体に対する認識、特に多様な技術ポートフォリオの管理能力、社内の技術管理プロセスの効果的実施等のイノベーションを促進する技術的な経営管理能力の向上も必要である。MOT等による経営プロセスのわかる技術人材の育成が急務であろう。

企業がその組織的管理運営能力を持続させるためには、イノベーション人材の他に、絶えまない外部環境の変化に応じて戦略を変更したり、新たな組織・経営戦略を策定できるような経営人材もいなくてはならない。経営人材を育成するためには、先輩社員の足跡を見習う、社員のOJTによる業務知識の習得、社内研修制度によって専門知識・スキル、マネジメント手法を学ぶといった従来のアプローチでは不十分である。いうまでもなく、経営理論に関する知識の習得、国内外の他社の事例研究、企業内外でのマネジメント経験を若い時期から積ませるなど、経営人材の育成には長い期間がかかる。そうした観点に立ち、例えば次のようなプログラムの策定・実施が必要であろう。

(1)経営者層のコミットメントによるグローバルな経営環境での企業の理念、価値観を共有する。
(2)グローバル経営、イノベーション推進、競争戦略策定、組織能力強化等のための戦略課題の認識を共有し、解決の方向を見出す。
(3)経営成果の達成と企業の達成すべき価値観の両方を体現できるリーダーを育成する。
(4)組織・経営改革の遂行できるリーダーを育成する。

提言

知識経済化時代において競争に生き残るカギは、イノベーションによって製品を差別化し、市場で成功をおさめ続けることである。電機産業各社は、今後ともその製品のライフサイクルとイノベーションの方向を見きわめて自社の位置付けを明確にすると同時に、差別化したダイナミックな経営戦略を構築する必要があろう。その際、過去に実行してきた経営戦略と組織・経営改革における成果と課題を評価して、今後の展開につなげると同時に、イノベーション人材と経営人材の育成に努める必要がある。

政府による支援策の一貫として、経済産業省は、本年度の税制改正で、「人材投資促進税制」を導入し、企業の人材育成費用(教育訓練費用)の一部を税額控除することを実現させたところだ。知識・技術・スキルの進化の方向を見すえての総合的な人材育成の重要性にかんがみ、こうした政策支援はタイムリーであろう。税制改正の内容の円滑な実施が望まれる。

文献
  • ドロシー・レオナルド(2001)『知識の源泉』ダイヤモンド社
  • Grant,R.M.,(1988)“On Dominant Logic and the Link between Diversity and Performance,”SMJ,9,1988,pp.639-642
  • コリス・モンゴメリー(2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社
  • 伊藤秀史編著(2002)『日本企業変革期の選択』、6章 延岡健太郎・田中一弘「トップマネジメントの戦略的意思決定能力」
  • 岩井克人(2003)『会社はこれからどうなるか』平凡社
  • 遠藤功(2001)『MBAオペレーション戦略』ダイヤモンド社
       (2004)『現場力を鍛える』東洋経済新報社
  • 後藤晃・小田切宏之編(2003)『サイエンス型産業―日本の産業システム3―』NTT出版
  • 小林喜一郎(1999)『経営戦力の理論と応用』白桃社
  • 篠崎彰彦(2003)『選択と集中』有斐閣
  • 一橋大イノベーション研究センター編(2001)『イノベーションマネジメント入門』日本経済新聞社
  • 寺沢直樹(2000)『グループ経営の実際』日本経済新聞社
  • 藤本隆宏(2003)『能力構築競争』中央公論新社

2005年7月28日掲載