天时地利人和——从小松公司的经验看对华商务成功的条件

　　近年来，日本企业将中国作为海外业务的据点而加以重视的倾向日益明显。但是，在开展对华商务活动方面，失败的例子绝不在少数。在此，我想以建筑机械厂家小松公司利用"天时"、"地利"与"人和"获得成功为例，探讨一下对华商务获得成功所需要的条件（注）。

　　获得成功的第一个必要条件是符合时宜，即"天时"。目前，中国建筑机械市场的规模已由1998年的25000台增加到了2002年的68000台，四年里扩大了约2.7倍。特别是在建筑机械行业中外资占90％以上份额的油压挖掘机的增速非常快，对小松公司的生意起到了巨大的推动作用，其需求显示了巨大的增长。其次，不仅仅是中国本来的需求增长趋势，还有必要提及中国在加入WTO前后放宽限制的趋势。1998年，中国的商业银行获准向建筑机械行业提供消费贷款，利率低于其他各国，这也是带动最近几年需求增长的重要原因。这样，不仅顾客容易筹措采购资金，卖方在回收货款的时候，只要与银行打交道即可，因此风险也大幅度降低。而且，银行为了迎接对外资的业务开放，谋求扩大市场占有率，努力创造更加便捷的人民币运转资金借贷的大环境也不可忽视。第三，中国的商务环境明显改善，诸如进出口方面的手续透明化等措施的实施，也是推动小松公司业务发展的重要因素。

　　成功的第二个条件是充分考虑投资场所的特征，即"地利"。作为中国建筑机械行业的特征，小松公司认为迄今为止厂家和用户一直都以国有为中心。因此在竞争意识、产品质量、成本和交货期等方面的经营管理非常脆弱，从而也为小松公司这样的外资企业提供了商机。实际上，在对技术要求很高的油压挖掘机市场上，中国本国产品无法参与竞争，而是由七、八家外资企业垄断。从销售方面看，服务的理念尚不深入，也使外资企业处于有利境地。特别是作为耐用消费品的建筑机械产业，并不是货卖出去便万事大吉，售后服务也是重要的一环，因此，不易陷入单纯的价格竞争。

　　与此同时，需要注意的是当前小松公司在中国进行生产并没有出现成本的降低。小松公司在全世界生产几乎同样的产品，但精密的高附加值零部件依然不得不从日本进口，因此，从成本而言实际上比在日本生产还高。但是，综合考虑中国的高额进口关税和向外资提供的各种优惠措施以后，从日本进口成品的价格更高，因此在中国进行生产相对有利。

　　成功的第三个条件是最大限度地利用从事业务的人员，即"人和"。就小松公司而言，在人事管理和劳务管理方面没有拘泥于日本式的做法。在小松公司，除了经营策划和与总公司的联系等工作外，在人事政策上的考虑是基本上以中国人为主，而让日本人提供后援。从2002年起，地区公司的总经理一职已由中国人担任，人事部长也是中国人。而且，在营业和营销方面，则是以中国人为中心，人才的本地化已经取得相当进展。

　　在推进人才本地化方面，首先重要的是培养作为干部的人才，小松公司有意识地加以培养和训练，并积极地向他们提供机会。而且，人事制度也与日本式的做法不同，重视工作水平，采用以职务等级进行管理的工作级别制，实行公开的人事制度。而且，为了培养从事服务业务的人员，设立了面向服务型人才的培训制度。第三，从2003年起与山东大学合作，共同培养技术人员。

　　企业走向海外意味着必须在对方的擂台上展开竞争，同时也意味着要面临不利条件。因此，要在商务活动中获得成功，就必须借助这里列举的"天时"、"地利"与"人和"，消除业已存在的不利因素。如果这些条件尚不具备，而轻率地走向海外，便无法把握胜算。