情報家電産業の収益力強化に向けた道筋

我々の問題意識を要約すると、「情報家電はこのままいくとますます儲からなくて先がないのではないか」ということになります。それについて大きく2つの考え方があり、1つは、量を売り抜くという考え方。もう1つは、ローカライズをして個別のニーズにきめ細かく応えていくような異業種のサービスとの連携を目指していくという考え方です。どちらの戦略が果たしてこの産業の取るべき道なのでしょうか。

情報家電の発展には、まず個々の処理がデジタル化されるという段階があり、次にネットワークにつながっていくという段階があります。単にネットワークにつながっただけでは駄目で、ネットワークにつながった上で課金機能や、認証機能という、情報家電としてのベースセットが出てくるとプラットフォームとして役に立ちます。

我が国の電機・電子大手10社合計の売上高は大雑把に50兆円弱になります。サムスン1社の売上高は大雑把に5兆円弱。しかし営業利益では10社合計で1.3兆円、サムスン1社で8000億円弱。収益率という目で見れば、全く勝負になっていません。このような状況から、家電産業が横並び体質なのではないか、もしくは「そもそも10社というのは多すぎるのではないか」という話になってくるわけです。

このような議論をすると、典型的に出てくるのはまずアジア戦略です。情報家電に関係すると思われる白物家電、AV家電、PCその他全部足し上げたワールドワイドの市場規模は230兆円という数字になります。その市場成長率を見ると、アジアが一頭地抜けています。とにかくまず量を売り抜け、それぞれのマーケットその世界でナンバーワンを目指せ－このような世界があります。この場合、着目したいのはシェアであり、川上のほうにいくと日本企業のシェアが大きいです。この川上企業におけるシェアの高さを生かして垂直統合を図り、下流の企業に海外で量を売り抜く戦略を頑張る。これが「量で売り抜く」戦略の骨格です。

問題は、この戦略だけで本当に日本の情報家電産業は収益力のある産業として生き残れるのかどうかということです。そこで、情報家電ならではの戦略が求められるわけですが、大きく言って取りうる戦略は二手に分かれると考えています。まず1つ目は、「サービスに出て行け」という戦略。この戦略では、「日本を制すれば世界を制す」といわれている消費者のクオリティの高さに勝負を賭けることになります。一方、「待ちの戦略」。これは何かというと、実は家電メーカーも質の高い消費者の個別のマーケットにどんどん応えていこうと、情報家電を利用したサービスへのトライをこれまでしてこなかったわけではありません。ただし、サービスが巧く立ち上がるとは限らない中で、自社の得意な技術を用いたサービスを闇雲に始めるわけには行かないという競争上のジレンマがあるのです。そういうわけで、「得意な技術をブラックボックス化したまま、新たなライフソリューションサービスが出てきたら、その都度、必要最低限インターフェイスを開発する」という、「待ちの戦略」という選択もあり得るわけです。残念ながら「待ちの戦略」が多いというのが現在の状況かと思います。

情報家電の上で実現するライフソリューションサービス、たとえば遠隔医療や遠隔教育、Eコマースといったものは価格弾力性が一般的に非常に高いといわれています。従って、ライフソリューションサービスに出ていくという議論をすると、必ず出てくる議論が、「儲からない」という話です。また、産業構造的な問題を指摘する議論もあります。大田区の製造業の社長に「大田区の製造業で情報家電が儲からないというのはもう常識だ」と言われ、なぜかと聞いたところ、理由は2つありました。

1つは、仮発注が出ないことです。今までのテレビ作りや自動車作りなら、必ず最初に「こういう部品は作れるか。このようなスペックで、いくらで作れるか」と打診があり、「作れる」と返せば、「せめて1年間これぐらいは発注するつもりだから頑張ってくれ」という発注があります。これを仮発注と呼びますが、ところが情報家電になってからそれが出てこないというわけです。日本の製造業はそのような上流の製造工程まで含めて徹底した生産体制の最適化をやり抜き、改善活動をやり抜いてきたからこそ、みんなが利益を享受できる構図ができたのではないか。それが、仮発注も来ないなどと言われ、わざわざ無理して家電についていく必要はないというのが理由の1つです。

理由の2つ目は「もう情報家電というのは半分ソフトである」という点です。ソフトの場合は製造業と違って生産体制の最適化も何もありません。彼は、製造業だからソフトはやりたくないということでは必ずしもないが、そのような状況の中でなぜわざわざ入っていく必要があるのかというメッセージを出してきたのです。

大田区の製造業の社長も言っていた、これからの情報家電産業の課題をどうやって切り抜けていけば良いのでしょうか。「量の戦略とローカライズ戦略の両方をこなせない企業はもう駄目だ。量とローカライズの両立をさせるような生産体制を作れない産業にはもう先がないのではないか」と思います。

モデレータ：
ここでコメンテータのお2人からコメントをいただきます。JMR生活総合研究所の松田代表取締役からお願いします。

コメンテータ（松田氏）：
「情報家電産業の収益力強化に向けた道筋」について、大いに支持しもっと頑張っていただきたいと思っております。私は20年ぐらいこの業界と付き合って、非常に危機意識を持っていて、この危機意識というのが村上さんと共有するところです。また、どうやってそこで収益力を上げていくかについて、先ほどの話では両方追求していくということだったようですが、それについても賛成です。

単純に、トヨタと比べてなぜ家電業界が儲かってないかというと、流通構造が違います。いわゆる昔の経済学の産業組織論でいうところのダブルマージナリティという構造が自動車産業にはあり、家電産業にはない。ただそれだけと思っています。トヨタとサムスンを比較してみたときに、経済学の教えている通り独占、寡占、独占的競争、それが儲かる仕組みだということです。もう1つ違うのが、サービスに出ていくということで、あるいは、参照モデルというのを考えておられて、川上川下のようなモデルで個々のメーカーの枠組みを超えたサービス化とか、ネット化とか、生活者のソリューションに向けたサービスを提供していかないと、おそらく本当に日本の情報家電産業は生き残れないのではないかと思います。

「日本でリードした商品は世界のどこでも勝利できる」－私もそれを信じているし、現実的に日本の消費者の評価は大変厳しく、勝ち残っていくために経済産業省を含めてもっといろいろ言っていただきたい。流通段階でもメーカー段階でも過当競争が行われていて、全く利益の出ない構造になり、結局、日本のお客様を裏切り日本の雇用を失うことになるのではないかと思っていますので、このような議論をぜひメーカーの側、われわれの側にも向けていただくような対応がこれからもっと必要になるのではないかと思います。

モデレータ：
松下電器産業のTナビサービスグループマネージャーの大野さんからコメントいただきます。

コメンテータ（大野氏）：
私は、メーカーの中で「家電をネットにつないで新しいサービスを」ということで最初から「サービス」という言葉を使っています。ところが、メーカーの人達は必ず「コンテンツ」という言い方をします。特に、「キラーコンテンツは何だ。何かキラーコンテンツがあるはずだ。」といったリアクションが返ってくるケースが非常に多く、そういったキラーコンテンツに対する過敏な思考のプロセスからなかなか抜けられません。最近、私は「キラーコンテンツと誰もが間違いなく思うものは、いかにたくさんの人がそのコンテンツのおかげで命を落としているか。死んでいる人が多いものほどキラーコンテンツである。そういったモノは多くの場合『高価』なものであり、サービスとして成立しないこともある。キラーコンテンツを追い求めるよりも、有用なサービスの開発こそ大切」と説明しています。

ライフソリューションサービスにおいては、最初からわかっている正解はなく、多生多死型のトライ･アンド･エラーの中から、ユーザーに選ばれて生き残っていくサービスが、結果的にバリューを獲得するという形になっていくのかと思います。そのようなことができるような環境を作らなければいけない。そのためにはどうしても市場リーチが必要です。正解を追い求めている限りは何も立ち上がらないということがあって、ある特定のサービスが、あるエリアでは成功するのに、ある地域では受け入れられないということも多々あります。

「Tナビ」というプロジェクトをスタートする際に、テレビのハードウェア部門トップと確認したことは、松下はこれからデジタルテレビには全部「Tナビ」機能を付けていきますという標準搭載を決めたこと。もう1つの論点は、松下以外のメーカーにも声を掛けて日本で販売されるデジタルテレビ全部に採用されていくようなオープンなものにしていくのか、それともパナソニックのテレビだけの専用サービスに位置付けたいかということでした。後者であれば止めようという話をしました。基本になるのは、市場へのリーチをいかに広げて、普及速度をいかに短くし、立ち上がりまでの時間をいかに迅速に出来るかが非常に重要なことでした。これをハードウェア部門のトップが決断をしてくれたのです。

サービスも結局のところ、実質的なサービス、つまりライフソリューションサービスそのものを提供するのは松下電器ではなく、外部のさまざまな業界のプレイヤーに参加していただく必要があり、メーカーとしては市場リーチのスピード感、普及に対するコミットメントを見せていかないと、いろいろな人たちが参入してトライアルしてもらうような環境が作れないということです。ただ、やはりテレビの世界、家電の世界は、買い替えサイクルが長いので普及には時間が掛かります。この普及までの時間軸とプラットフォームが確立するまでの時間軸が折り合うかどうか。ここのせめぎ合いは、まだ今始まったばかりだと思います。これをより短くよりスピーディーに立ち上げていけるかどうかが、大きな課題だと思いながら取り組んでいるところです。

モデレータ：
お2方のコメントに対して村上補佐のほうから。

村上：
まず、松田さんのコメントについては、流通についてコミットされた点でいうと、「儲かっているのは直販している人しかいない」－これは極めて象徴的です。2点目は大野さんの「コンテンツと言ってくれるな」というのも非常に象徴的な議論だと思います。しかし、逆説的にいえば、今マーケットで付加価値をつけているのは作り手ではないのではないか。「キラーアプリは何だ」という議論は「どの技術が売れるか、直接教えろ」と言っているのと直接対応しているのがキラーアプリ論の議論が持つ危険性なのです。それをやっていくときに、ネットコミュニティやネットの世界で今何が起きているか。最後はビジネスモデルの組み方だから、そのようなローカライズされた局面で、使い手側のむしろ付加価値をうまく引き出すようなビジネスモデルをどうやって作っていくかという部分が重要です。それをきちっと形にするためにはプロセスを経ることによって、本当に使い手側が持っている付加価値を形にするという作業ができてきます。そのような意味での使い手の引き込みをやっていかないといけないだろうし、それはまたプラットフォームとして考えると、このような条件ならやっていこうかとか、さっき大野さんが言われたような話があるだろうということです。3点目に昔は大量生産、大量消費でよかったのに、なぜ今になってローカライズということを言い出だすのだという点ですが、多分ITのせいではないかと思います。

部分最適と全体最適については、サプライサイドのことだけ考えて部分的にやっているのが部分最適。最初から顧客のことを見ながらそれに対して全体をどう振り回すかといって、竜の頭を持って尻尾まで振り回すのが全体最適。おそらく家電のマーケットでも、それと似たようなことが起きているのではないかと推察しています。

情報家電の世界でも、今までは大量生産、大量消費で売りつけるというモデルで勝ち抜けさえすればよかったが、ローカライズされた部分と大量生産・大量消費（それは情報量を巧みに使ってマーケティングをやるという部分と生産体制の最適化との両面ですが）、それを両立する手段を手にしていて、それに気がついた人と気がつかない人とで競争力に差がつき始めています。そのように考えると、マーケット全体での全体最適化と市場の可視化というのは大きなヒントになり、参照モデルのようなことをやったらいいのではないかと思います。たとえば、インテルなどは勝ち抜けていったときに、OSIの参照モデルとか、実は90年代前半、コンピュータ業界は参照モデルがあちこちで作られ、その中で自社の技術が優位になるような市場構造のレイヤーの定義というのを普及させるのに結構コストを掛けてたりしていました。ですから、情報家電市場全体の可視化も今後大事になっていくのではないかと思います。

Q：

今回ソフトウェアの標準化とデファクト化という議論が出てきたので、ペーパー中の情報家電の技術参照モデルという部分をよく見ると、一番下のチップから一番上のアプリケーションまでを自分たち1社だけではどうしてもできないので、必ずデファクトでやるか、それともみんなでやるか、そのときに標準化をどうするかというのが、機械側というか、後ろ側から見えてきているというのを、役所側が見せるようにしたというのが1つ。
また、見えないというのは本当にチップとか電子が行き交って見えない世界の部分と、見える世界、人が動くというのを表裏の関係で対にして明らかにした、ということだと思います。さて、ここで役所は何を産業政策でやるのかといった問題を考える際に、このような構造を見えるようにしたというのが産業政策なのかというのが私のコメントです。要するに、デファクトと標準化が裏側である中で誰が表側で上と下をつなぐのか、というのが質問です。

A：

やってみてわかりましたが、見えるようにしたのも政策でした。これで大分、いろいろなコミュニケーションがつながったと思います。スイスの機械式時計産業は、国益と位置づけられ、会社の再編まで含めた高収益産業づくりに相当手をいれられています。日本の家電業界でそこまでやるのか。これはまさにe-Life Blogの反応も含め、今後の議論であろうと思っています。ただ、スイスの機械式時計と同じ程度にやるのは無理だと思いますが、上下それぞれのプレイヤーに、参照モデルを作る中でどのようなコミュニケーションをアレンジしていくか。そこから先はぜひ議論いただき「（役所は）もっと入れ」と言われれば元気が出るし、「やめておけ。それはもうマーケットの問題だ」と言われれば引っ込める。このような感じです。

Q：

総務省のデータ通信課で情報家電の予算を持っている担当係長です。参照モデルを作るべきという意見は非常に面白く、少し気になったのは「やや分断的傾向」というところで、そこがちょうどネットワークに関わる部分だと思います。ネットワークコミュニティというのが横にあり、その分断のところがなかなか統一モデルができません。私たちも情報家電に取り組んでおり、ネットワークの分断されるところを、ISPとかSier（SI企業）とか、またがっても使えるようなネットワーク技術とかネットワークシステムができるように取り組んでいるところです。
総務省は、オブザーバーでユビキタスオープンプラットフォームというフォーラムを支援しています。ユビキタスオープンプラットフォームには、家電メーカー、コンテンツ産業など広く参加して、一体のサービスが提供できるようなプラットフォーム作りというものに取り組んでいます。そのようなことにも興味・関心を持たれたら、お互いに情報提供できればと思います。

A：

このレポートでは、家電がデジタル化しているけれどもネット化してないと書いてありますが、どうやってネット化するかが書いていないではないか。これがよくある厳しい切り返しの1つです。ただ、通信事業者がリードするのかについてはいろいろ議論があり、通信事業者の不備ではないかとか、通信事業者サイドのビジネスモデルの不備ではないかといったところから議論をすると、先ほどのキラーアプリの議論とすぐオーバーラップします。結果としては、どこから議論に火を点けていくのがいいかというのは識者によっていろいろな意見があるという感じがします。

コメンテータ（大野氏）：

昨今の傾向として、メーカーサイドから見ると、通信系の事業者がどちらかというと垂直統合型に向かう動きがこの半年ぐらいは急速に増えているように思います。それがうまくいくケースとコンフリクトしてしまうケースがあると思います。どのようなときにうまくいって、どのようなときにコンフリクトするかというと難しいですが、全体に通信事業者が川上川下全部取り込むような気配が強くなっています。私は、もう少し幅広いプレイヤーが参加しやすい状態を作っていくべきではないかと考えています。色々な立場からの様々なトライアルがないと、本当にユーザーの支持を得られるものが生き残って、選ばれていくというプロセスを踏めないと思うからです。
垂直モデルの1つの欠点は、各分野のサービスやコンテンツを特定の事業者が決めてしまうケースが多く、トライアンドエラーがされにくいという点にあると思います。最近は、特にその辺が気になっています。

A：

プラットフォームを統一すべきかどうかという議論が今出てきたような気がします。総務省の方は、何か1つ大きなプラットフォームがあったほうがいいのではないかという前提で話されたような気がしますが、逆に大野さんはプラットフォームも含めた競争があったほうがいいのではないかという議論です。
RIETIにアジウ（HAGIU, Andrei）という研究員がいて、消費者がバリエーションを求める傾向が強いプラットフォームほど、最初にプラットフォームが普及すべくプラットフォームに補助金を出し、コンテンツからお金を取ったほうがうまく回るというような経済モデルを作り非常に面白い成果が出ているので参考にして下さい。

Q：

もう既にハードを下にソフトがうまく上に乗っているビジネスモデルとしてPCがあり、PCメーカーは今デジタル家電に取り代わっていこうとしています。テレビチューナー、DVDのようなものをどんどん出していっていますが、日本のメーカーと話すと「あのようなものはできが悪い。テレビではない。機能が多すぎる」といろいろな文句を言います。それでも機能としては一応動いているし、しかも分厚いサービス層がそのまま一緒に移ってしまう。それに対して、たとえば松下のTナビをいじったことがあるが、まだまだコンテンツとして比べ物になりません。そうすると、どのようにPC世界と戦えるか。それを対抗する必要があるか、それとも一緒に何かできるかがポイントだと思います。

コメンテータ（大野氏）：

「PCと戦う」という言い方は、私どもは、あまりそのようにはとらえていません。携帯電話がPCと戦っているわけではないのと同じようなとらえ方をしていきたいということが基本的な思いです。ネットワークを活用したライフソリューションサービサーが、現時点ではPCを対象にサービスを開発しています。テレビとかコンシューマー機器を対象にサービスを開発している人は残念ながらまだ世の中にいないわけです。
PCは元々汎用機なので、何でもできるものとしてハードも作られていて、そこにいろいろなサービスが既に登場し、提供されているわけです。テクノロジーの進化も非常に早く、それについていける人たちは非常に利便性を享受していると思いますが、日本の場合には、それを徹底的に享受できている人たちの比率は完全なマジョリティにはなかなかなりません。同じような利便性を誰にでも提供するという意味でのコンシューマー機器向けのサービス開発という位置付けで私どもは「Tナビ」のサービス開発に取り組んでいるところです。

モデレータ：

今の件で何かコメントありますか。たとえばPCとTVは競合するかしないのか。

A：

それは一番難しい問題で、結論からいうと、共存の道を歩むしかないだろうと思っています。コンテンツとハードウェア、つまりお客様からいうと、見たいものがあって欲しいものが決まってくるというところで、ビジネスモデルというか、おそらくマルチレイヤー化というのがこれからの企業戦略として必要になってくるのではないかと思います。
何か新しい考え方とかモデルとかを経済産業省もガイドとして提示していくというのは非常に有意義なことではないかと思っています。