以“近铁与ORIX球队的合并问题”为契机，有关“职业棒球这一产业的问题”陆续浮出水面，在这里想就此问题进行探讨。许多大众媒体关注的焦点集中在“是否会实行单一联赛制？”或“由几支球队组成？”等问题上。但实际上这些都没有涉及到问题的实质。对待一项事物，如果在最初拟订课题时即出现失误，那就别指望能够有效地解决问题了。也就是说，拘泥于这些（非本质）问题根本不利于问题的解决，而相同的问题还会在不远的将来继续困扰我们。 职业棒球产业中存在的“实质性问题”便是“（包括营销在内）管理的欠缺”。很多有识之士或评论家们对此也持同样的看法。但是，这些评论家们真的能够正确理解“职业棒球这一产业”吗？实在很难说。如果不能理解这一产业的产业特性，即“哪些地方与一般的商业相同，又有哪些不同？”，那么看上去不管是多么优秀的评论，归根结底也只是“空中楼阁”。
何谓体育中的商品（product）？
首先要确定“市场”的基本要素，第一要有卖方（suppler），其次是商品（product），然后还有买方（客户/customer），最后是数家卖方之间建立起来的竞争关系（competitiveness），这就是所谓“四个构成要素”，缺一不可。由此看来，体育产业与一般商业是没有什么区别的。
那么，体育中的商品（product）是什么呢？遗憾的是，迄今为止，对这最基本的部分的认识，一直没有正确的解释。显而易见，在这一市场中，“体育”当然是第一要义的基本商品。而且这一商品具体体现为“比赛”这一形式，其等价报酬以“门票”的形式来支付。日语里一般称其为“兴行”（意即演出或比赛）。球队以及球员的肖像权等，是由“比赛”活动衍生来的“二次商品”。也就是说，有了“棒球”的“比赛价值”，才诞生了“巨人军团”的价值。观众并不是为了看“巨人队”才来买票的，而是为“有巨人队参加的比赛”这一软件或服务（劳动）而支付与其对等的报酬。虽然看起来是理所当然的事情，但是这一点（不仅仅限于职业棒球）却常常被人忽视。
还有，在这一产业里，最特殊的一点存在于其产品的生产过程当中。与其他产业完全不同，体育产业所经营的“商品/比赛”是不能够单独进行生产的。所以，需要有“与其他产业不同的制度及管理”（其他软件，比如“电影”产业中，就不存在必须由东映公司与松竹公司合作才能完成某部电影的情况）。
既然是产业，就必须经常进行商品开发，而只有团结协作才能制成“比赛这一商品”，那么为了提高商品质量所进行的“商品开发”是怎样的呢？“如果巨人队今年平均能以超过5个分差取胜的话，明年就会将这一优势扩大到10个分差”，这不是商品开发。体育产业中的商品开发，不外乎“使比赛在高水平对抗中进行”，这就要求所有成员必须共同开发。也就是说，虽然是在联赛组织中进行“对抗”，但是在经营方面，所有的对抗选手之间是一种“相互依存”的关系。由此，不管是在东方还是西方，世界上所有体育项目的联赛组织，都不得不采取“卡特尔（即企业联合）”的形式，以调整该组织参与成员之间的利害关系。
实际上，任何“联赛组织”都是由原有的球队经过谈判、协商创立的。所以在初创时期，都会对原有球队的权益加以优先考虑，以建立利害调节型的卡特尔（顺便说一下，日本足球的“J联赛”没有以原有球队组成卡特尔的形式来开展，这恐怕在世界上也是唯一的例外。这一点将在近期的拙作中详细进行阐述）。市场运作须要尽力避免各种限制，但卡特尔（企业联合）的建立显然背离了“市场”这一概念。但是，依据商品最根本的性质来制定生产制度，这与“是资本主义还是社会主义”的问题属于完全不同的水平。
体育是无法单独形成的特殊商品
即使在欧美经济学界，也都认为“所谓体育，是由各队或个人相互竞技形成的一种对抗，但是从市场整体来看，大家却都是共同的生产参与者。这种看似矛盾的关系，就是体育与其他产业不同的最显著特征”。Walter C.Neale曾经论述道（见“职业体育中奇特的经济学”1964,[The Peculiar Economics of Professional Sports]）：“最有价值的联赛结果（即比赛的胜负），不是哪一个团队可以单独生产的商品。这种商品是由比赛中的对阵各方和整个联赛中所有的交战对手以及对此进行报道的人员（采访记者、编辑人员、印刷公司、报纸的配发人员）等共同组成的综合生产系统来生产的。因此，垄断（monopoly）这种市场，对于垄断者本身也是不利的（unprofitable）”，还有，“体育是无法单独形成的特殊商品。由此，虽然每个运动队在法律上是独立的法人，但是在经济学上，联赛全体应该被视作一个组织。联赛组织根据全体制定的规则运作，获得利益的是单个的法人，即球队。”
但是现实中各队的利益并不总是与联赛组织整体的利益相一致的。受欢迎的球队肩负着联赛中的大部分利益，用利益再分配的方式支持还不太受欢迎的球队，这种构成方式不分国家还是体育项目的种类都是一样的。为此经常会发生受欢迎的球队贬损那些不太受欢迎的球队“坐蹭车”的事情。比如在巨人、阪神这些很受欢迎球队老板的讲话中，就经常能发现这类倾向。可是，如果不维持一定的均衡的话，比赛就没有对抗性，观众的兴趣也会降低。“希望能够常胜”，可如果真的实现了“常胜”，观众也就没兴趣了。如果体育比赛的最大价值、即不可预测、不再重复的“偶然性、事件性”都失去了的话，那么联赛整体的商品价值也就丧失殆尽了。
职业体育市场，存在着依据完全不同的逻辑关系而进行等价报酬支付的四种客户：第一即是球迷，球迷增加的话就会引起媒体的关注；第二个顾客即“电视”，权利与义务的等价报酬即“转播权费用”的支付；媒体关注的话就会产生“媒体价值”，所以其价值就被第三顾客“企业”所利用，等价报酬为“赞助费”或“销售策划费”；问题是第四个顾客“行政或自治体”，这位顾客谋求“振兴地方”、“振兴文化”、“发展教育”、“增进健康”等成果、便利条件，并支付等价报酬，但不一定以现金来支付。其最大的投入即作为生产场所的“体育设施”的配备。当然全世界几乎所有国家都以税款来投入。这是因为“体育是公众活动”。而电视这位顾客，属于“媒体”这一利益参与者，有着“报道媒体”及“支付转播权费用的顾客”两副面孔。
作为卖方，分别有“业主、股东、从业人员”及“（教练员、选手等的）相关比赛”。这样，职业体育产业中的基本利益参与者（stakeholder）的六个部分就都聚齐了。（（财团法人）东京大学运动会中的“体育管理学院”将利益参与者分为这六大部分）。
何谓体育产业中理想的“基本利益参与者型”经营
体育活动涉及社会中的众多参与者，交织着各种各样的利害关系。如何应对这么多的利益参与者，决定着职业体育产业的发展方向。“基本利益参与者型”的经营模式，是与“股东中心”主义的经营模式相对应而出现的概念，简单说即“兼顾所有利益参与者的利益进行经营”。其方法多种多样且没有哪一种是绝对正确之说。虽然将基本利益参与者类型化是可能的，但是现实中的产业或各个企业的自身情况都不尽相同。体育产业、或各个球队（组织、法人）正确掌控自己的基本利益参与者，调整各自之间的相互关系才是经营的基础和秘诀。如果这方面欠缺的话，就不可能实施战略规划。所谓战略，即“相互关系”中优先权（先后顺序）的设置。优先权的设置，需要把握“情理（逻辑）”（这种情理即是“兼顾各方利益”，具有多种形式）。而且，只有依据这种逻辑进行实施，才能体现“管理”的实质。从这种意义上说，不遵从“逻辑”（因此也没有研究）、感情用事，是不能被称作真正的管理的。
还有前面提到体育被公认为是“公众产业”，其组织形式大致也会采取类似NPO（非营利组织）那样的具有公共性质的形式，享受税制上的优惠措施。由此，管理也必然不同于股东优先型，而必须采取基本利益参与者型。
皇家大学管理学院（伦敦）的Szymanski博士在他所著的《胜利者与失败者（Winners & Losers）》一书中，将股东和基本利益参与者放入一章对此问题加以讨论，在文章最后竟然慨叹道：“纵观历史，英国的足球俱乐部原本应属于基本利益参与者型的组织结构，现在却陷入了只面向职业投资家的经营活动当中。这样的话，球迷以及球员们会满意吗？反之，以球迷及球员的利益为第一考虑的俱乐部，能够满足投资家的欲望吗？”