美国汽车危机 教训与展望——保留旧设计思想却适得其反

藤本隆宏
RIETI教职研究员

  在此次经济衰退中,世界上主要汽车制造商的经营业绩全部恶化,其中特别是美国企业,陷入了更为严重的结构性危机。究其根源,是由于在社会需求的产品设计与美国企业所具有的组织能力之间长期存在错位。

  汽车是在公共空间高速移动的载重物体,会给社会带来交通事故、空气污染、地球变暖等较大危害,因此来自社会的要求和制约年复一年地严格起来。

  一般来说,制约条件严格时,产品的设计也随之复杂化。所谓设计,就是把人工物品应有的功能(作用)和结构(形体)结合起来的构思,如果要求的功能和制约条件变得严格,把完成功能的部件组装在一起的模块型设计思想(架构)就难以应付,需要为整体最佳化进行细微的调整,设计新的部件群,这种设计方式称为“磨合(integral型)”。

  如上所述,发达国家的汽车设计越来越复杂。举例来说,与10年前相比,日本汽车的平均通用部件的比例下降,电子控制的比重升高,研发新产品的工作量增加。虽然推进了设计的简易化,但经济社会这种优胜劣汰的环境不允许贯彻模块型设计,产品整体向磨合型发展,这种情况就是与计算机的设计进化的不同之处。

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  另一方面,在20世纪前半期,在对燃料、安全和环境的制约条件都还很宽松的时代定型的美国汽车的设计思想基本上是“卡车型”,即底盘(chassis)和车体(body)有明确分工的模块型。例如1908年的福特T型汽车,虽然底盘是磨合型设计,但整体结构是卡车型。美国通用汽车公司(GM)的著名的产品种类齐全战略和更新换代战略也是以卡车型为前提的,一方面底盘实现通用,另一方面使车体多样化,兼顾了产品的变化和部件量产化。

  战后,美国汽车进一步向大型化、大马力化、重视外形的方向发展。在50-70年代,成为GM全盛时期收入源泉的雪佛兰(Chevrolet)和卡迪拉克(Cadillac)以豪华的车体设计著称,但其设计思想也是卡车型的。90年代再次带来收益的箱型轿车(Minivan)、跑车、皮卡车(Pickup)等车型也都是卡车型的大型车。结果,占据美国企业100年历史的“赚钱生意模式”全部是以卡车型设计思想为前提的。

  另一方面,组织能力也是历史的产物。在流入移民被作为第一线劳动力的美国,长期以来都是“重视分工,回避调节”的制造思想。19世纪的“美国生产方式”立足于“通用部件”,即提高部件加工精度,取消组装调节。福特汽车采用了这种方式,通过组装生产线、专用机床、垂直统一、大量生产来实现大规模降低成本。

  20世纪前半期,美国制造业以这种标准化和大量生产为武器建立了经济超级大国,但是在20世纪的后半期,在与小型化、多样化的磨合型产品(家用电器和小型汽车)的竞争中陷入了劣势。不过,到了20世纪末,美国经济遇到了与擅长的“重视分工,回避调节”相适应的数码技术,以此为杠杆实现复兴,以信息服务、软件和金融商品压倒了其他领域。

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  但是汽车设计的进化路程与此不同,由于前述的制约条件,美国之外的小轿车设计主流转向了小型车。燃料价格高,必须小型化、轻量化的日本汽车和欧洲汽车率先适应制约,向部件配置精密化、复杂的前轮驱动方式、用钢板加强车体刚性的单体结构(monocoque,车体与底盘一体型结构)的方向发展。小型发动机系统的控制、燃烧和触媒技术也取得了进展,汽车整体逐渐向磨合型发展。

  日本制造企业的组织能力非常适合这种设计思想。战后,在长期雇用、长期交易的背景下,很多设计和生产第一线形成了多能工人互相配合的统一型组织能力,小型车与这种组织能力很适合。

  另一方面,以大型车赚钱的美国企业却忽视了小型车的发展,就在此时遭遇了第一次石油危机的袭击。然而,美国企业只以“把赚钱的大型车的尺寸缩小”来应付。但是在第二次石油危机时,浪费燃油的大型车走入困境,美国企业这时才开始认真地参与一体型和前轮驱动的小型车市场,这就是所谓世界小型车战争。

  然而美国企业为研发不熟悉的小型车花费了时间和劳力,而且发现,由于在同一个层面进行竞争,美国企业在生产率、产品质量、研发速度等第一线的能力劣于日本。也就是说,美国企业的分工型组织能力显然不符合小型车的磨合型设计思想。

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  在这种情况下,美国依靠的是政治。1981年日本自主限制小轿车向美国出口(实际上是美国限制进口)。美国企业争取到时间学习丰田汽车等的统一型组织能力,在第一线竞争力方面追赶日本,这就是所谓的“丰田生产方式”热。另一方面,美国企业试图复兴“赚钱的卡车型生意”。在这方面,美国企业的战略构想能力毕竟很高,开拓卡车型产品的市场战略获得了成功,再加上参与北美卡车市场较晚的日本企业犯了战略错误,在90年代,美国企业的利润超过了日本。可以说,这是一个回避竞争、轻松赚钱的美国式竞争战略的成功事例。

  也就是说,面临组织能力和设计思想错位的美国企业采取了“两手战略”,一方面按照小型车的设计思想,努力提高统一型组织能力,另一方面又保留了适合传统的分工型组织能力的卡车型设计思想。

  具有讽刺意义的是,由于后者过于成功,以致长期误导了美国企业的判断。其结果,他们构筑的统一型组织能力很不彻底。虽然在工厂的生产率和产品质量方面缩小了与日本的差距,但产品研发的效率只有日本的一半左右,研发速度也大约只及日本的3分之2,很多经营决策人员没有认识到小型车研发的停滞是最大的弱点。GM为了占领巨大的北美销售网和弥补不充分的研发能力,向市场投放了具有研发能力的日韩欧协作企业及其子公司的小型车,以此作为暂时补救之策。

  北美的大型汽车得以延长市场寿命也确有其环境。第一,出于政治上的原因,汽油价格被压低。第二,80-90年代生育高峰期出生的7000万人正处于建立家庭的时期,对大型箱型轿车(minivan)等的需求很大。第三,就在这些助销因素出现阴影的时候,发生了金融泡沫,过度借款购买高价大型车的消费者增加了。美国企业采取了卡车类大型车在美国国内工厂生产,一体型高级轿车从日本或欧洲进口的对策。

  就这样,由于美国企业对延长卡车型汽车的市场寿命过于倾注力量,没能够从正面脚踏实地地持续努力解决构筑统一型研发组织能力这一根本问题。虽然巧妙地利用国内战略和国际企业协作得以一时顺利,再加上对手的失误,使问题暂时缓解,但是逐渐陷入无计可施的状况,业绩不断恶化。

  不仅如此,其下属金融公司插手金融泡沫,强行推销自掘坟墓的事例;经营决策者由于设计理论上的严重错觉,以为“收益已经转移到下游的服务业”,因而向服务业投入巨资,落得血本无归的事例;由于合并对方公司的混乱政策使得自己公司的特色消失殆尽的事例等,经营失误层出不穷,而且至今还担负着年金和医疗费等巨额劳务费用。

  从表面上看美国企业的战略很巧妙,然而,正因如此它们放松了构筑长期的竞争力,我们应该吸取这个可怕的教训。在这个产业没有锦囊妙计,电动汽车也不可能一招转败为胜,不生产400万辆、600万辆就无法在竞争中生存的幻想毫无根据。归根结底,关键在于如何通过脚踏实地的能力竞争、技术研发竞争,在安全、环境、油耗等方面廉价并迅速地提供更高水平的产品。下一个阶段将从高档大型汽车转移到环境保护汽车,是能否脚踏实地地开展提升能力和产品进化的竞争。只要严格的制约继续存在,日本企业就有机会。

※本中文稿由RIETI翻译

2009年5月22日《日本经济新闻》

2009年7月23日登载

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