人才培养应立志长远

　　最近经常听到这样的说法：“产品制造是日本的强项，归根结底是人才培养”。从民间调查来看，“长期培养人才比确保当前的收益更重要”这一企业的见解得到了有力的支持。比起曾经左右日本舆论、毫无根据的制造业悲观论，可以说是潮流向健康的方向转变。

　　然而实际上，很多日本企业的国内据点，非正式员工的比例依然很高，向中国等海外过分转移生产的问题明显，组织能力的空洞化令人担心。因战后生育高峰期出生的一代人大量退休而担心技能和知识消失的“2007年问题”，似乎由于延长雇用而推迟，产品制造知识的世代交接有些滞后。工厂返回国内、非正式员工转正、公司内开设传授技能培训班等尚不充分。

　　当然，当今全球化竞争激烈，日本制造业的大企业坚持全部聘用正式员工，全部产品国内生产是不现实的。需要的是在国内外各据点推进“人尽其才，各得其所”，把“先进的据点”留在国内，在各据点构建组织能力，实现长期性整体最佳化。

　　问题在于，即使从这一观点看，国内据点的非正式员工仍然太多，应留在国内制造的产品也转移到海外的日本企业依然很多。企业最高层的重视产品制造和人才培养的发言与企业的实际行动之间发生偏差，即所谓“身首异处”。这是为什么呢？

　　首先应从“21世纪是全球化时代”这一基本认识出发。众所周知，所谓全球化是指物资、信息、资本等超越国境流通的状态，但同时也是“难以流通的东西”突现的时代。而且，不动的东西成为比较优势的源泉，国际分工在发展。在某种意义上可以说，200年前古典经济学的预见正在得到证实。

　　在现代，“难以流通的东西”首先是“组织能力”。例如，支撑战后日本贸易品产业竞争优势的是以长期雇用、长期交易为背景的“统一型产品制造的组织能力”，也就是依靠“多面手员工团队合作”的生产现场调整能力。

　　在具有典型性的丰田汽车公司，传统的“改善基本单位”是加强竞争力的法宝。一般来说，每个产品的成本是由基本单位（劳动生产率、成品率等）和投入要素价格（零部件单价、单位时间工资等）“相乘”决定的。日本的出口企业通过不断改善基本单位，化解了由于石油危机和日元暴涨等导致的成本上涨。

　　但是近年来，很多面临“全球化冲击”和原材料、燃料价格暴涨的日本企业，认为“仅靠改善基本单位无法化解削减成本的压力”。其结果，日本的贸易品产业向零部件单价和工资开刀。但是正式员工的工资很难降低，只好提高非正式员工的比例，加速向低工资国家转移生产。

　　在这种紧急避难式的削减成本对策的惯性尚未消失的情况下，如果只有总公司的意识转向重视人才培养，就会出现“身首异处”问题。现在正是日本企业应从“全球化冲击后遗症”中恢复原来的建构能力主义的重要时期。虽然最近普遍预测收益减少，但决不能返回没有长远观点的低工资策略。

　　全球化冲击还给人才培养带来了一种恶性循环。说句讽刺话就是，20多岁没有技能，30多岁招聘少没有空缺，40多岁没有自信担任管理职务，50多岁看不到前途没有热情，60多岁已经没有工作，非正式员工重建人生没有希望。

　　打开封闭状况的一个王牌是返聘聘战后高生育高峰期出生的一代人。他们经历了公司发展全过程，具有丰富的生产现场经验，如果作为生产指导员留下来，向20多岁的员工、派遣员工、合作企业、当地中小企业、地方非制造业等继续传授知识，波及效果很大。

　　接受公司的委托，每周在公司内外作3—4天“生产现场老师”，剩余时间可以悠然自得。在原部下的指挥下不必每周工作五天。对于很多人来说，这也是有意义的第二人生。很多企业都忽略了这个潜在需求。

　　比起焊接或车床这类固有技术，他们更应该传授连接这些工序，建立直至顾客的附加价值流程（正确地说应是设计信息流程）的“产品制造技术”。丰田生产方式就是一例，是减少浪费，即减少在生产现场不产生附加价值的时间，同时改善产品质量、交货周期和生产率的通用技术。

　　不仅限于丰田汽车，生产现场的内行大都知道固有技术和产品制造（建立流程）技术，应传授给其他公司、其他产业的主要是后者。实际上，东京大学用三年时间培养的约40名“产品制造指导员”，超越企业和产业进行合作，在改善生产现场或培育人才方面发挥作用。

　　以往很多大企业致力于传授固有技术，另一方面，对于在企业内部成立学校，培养可以指导建立“出色流程”的指导员却并不热心，近来导致了生产现场的知识流向海外。日本企业一方没有对他们以“老师”相待也是其中的一个原因。

　　另一方面，政府的科学技术和产业技术政策，以往也有偏重于尖端技术和固有技术的倾向，其结果，在国内各地产生了技术和设备的“小孤岛”。现在缺乏的是附加价值出色的流程，和建立这种流程的人才。

　　根据以上分析，提出应该立即实施的对策。

　　（1）大企业拥有多余的战后生育高峰期出生的一代经验丰富的人才，应成立或扩充“企业内部师范学校”，培养既能超越行业也能超越固有技术，指导改善产品制造技术的“指导员”。另外，修改只继续雇用一部分退休人员，其他多数人完全退休的二者择一的政策，让他们作为生产现场指导员每周三天接受委托从事工作，采取更灵活地发挥人才经验的对策。这样培养出来的指导员，不仅在公司内部的年轻员工教育和现场指导方面，还可以在地方中小企业和协作企业的现场指导方面广泛发挥作用。人事负责人应考虑其波及效果，从“向高龄人投资得不到回报”这一固定观念中解脱出来。

　　在选择全球化生产开发据点的地点时，从长远的“人尽其才，各得其所”观点出发，把“先进的生产现场”留在日本。从这个基准进行逆算，决定应雇用多少作为先进核心的正式员工。如果只依靠低工资，企业就会停步不前。

　　（2）中小企业忙于眼前的接受订货、交货日期、确保人才、筹措资金等工作，顾不上“建立出色的流程”，所以应从大企业等招聘生产指导员，请他们帮助改善流程，建构业务模式，效果很大。

　　（3）国家应修改以往的产业技术政策，为以人为中介的产品制造技术在产业间转移进一步增加预算，有必要扩充对中小企业招聘生产指导员的费用、大企业成立“师范学校”的费用的补助。

　　（4）县地方政府等应让大企业出身的生产指导员在地方的中小企业或非制造业发挥作用，为带来加强地方产业竞争力的效果，应尽快开始为这些人才的供求双方牵线业务。有几个县已经行动起来。

　　（5）大学等学术机关应文理科相配合，在为生产指导员学校开发教材、培养教员等方面进行支援。

　　以上是所谓联立方程式，如果不同时行动，则效果不大。“产品制造就是人才培养”不能只停留于口惠实不至，我们有义务把“产品制造技术”作为知识产权确实留给下一代。为在21世纪把日本建设成“出色的流程国家”，从现在起需要不懈的努力。