如果把1990年初的股价暴跌看作是泡沫经济崩溃的开始，那么经过15年的岁月，2005年对日本经济来说有可能成为另一个阶段的开始。因为对多年以来困扰日本经济的银行不良债权和金融动荡及其背后企业的过剩债务问题的处理，现在都已经有了一些眉目。当然，包括地方金融机关的不良债权问题在内，要完全解决也许需要更多的时间。但是，日本经济从受金融问题困扰迈向下一个台阶却是确凿无疑的。
包括教育在内的人才培养、就业方式以及组织方面的问题是日本经济的重要课
在这个转折关头要思考的日本经济的重要课题是包括教育在内的人才培养、就业方式以及组织方面的问题。除了金融问题，其他急需应对的问题也堆积如山。但是，人和组织的问题究竟如何，在客观上难以实现共有，即使有客观的指标，其动向也比其他领域要缓慢。问题的严重性人人可见便也说明已是病入膏肓，这也说明应该尽早解决。最近，在有识之士当中渐渐对此产生了共识。例如，某经济周刊的岁末惯例企划“经济书籍排行榜30”中，一些有关劳动方面的书籍排在了前面。
其中引人注目的是一本有关绩效主义问题的著作（注1）。90年代中期以后，日本的雇用体系，特别是以下述观点为前提并把它引进企业的书家喻户晓。这种观点便是：“终身雇用、资历薪酬的时代已结束，为了最大限度地提高从业人员的业绩，年薪制、绩效主义是优越的。”它干脆利落地指出了人们有所感触但是没能说出口的绩效主义的问题，这一点令人耳目一新。然而，这种观点看上去也象“钟摆”一样随着情况的变化荡来荡去，反复不定。
传统的日本式雇用体系也罢，绩效主义也罢，既有优势也有不足，发挥优势的条件也不尽相同。单方面地议论哪个优越都是毫无意义的。所谓“终身雇用、资历薪酬”，与其它发达国家相比，它实际上更倾向于“长期雇用、后付薪金（年龄·薪酬曲线的倾斜较大）”。支撑这种体系的便是宏观和微观两方面都较为安定的高速发展以及金字塔式的企业内部按年龄划分的从业人员构造（人数众多的年轻劳动力）。之所以这种体系能够成立，是由于比起自身的生产力，高额的中老年从业人员的薪酬在企业内部得到再次分配，其次，经营者和从业人员对将来薪金切实会增长的预测是一致的。
但是，进入90年代以后，这种条件环境发生了很大的变化。首先，宏观经济的潜在增长率和可期待的增长率出现了扭曲。其次，“团块世代”（指日本战后的第一个人口出生高峰期1947年至1949年出生的人）进入中老年期，金字塔式的企业内部从业人员构造也土崩瓦解。另外，泡沫时期大量采用形成的“肿块”也显露窘迫。因此，企业也无法继续支撑所谓的“后付薪金”，即从业人员工作时间长将来便也享受高额的薪金这种制度。为了削减经济不景气时期相对偏高的劳动成本，大企业采取了尽可能维持中老年的雇用而削减录用新毕业生的方针。为此，必需的新录用转向低成本的非正式录用。从而便出现如今年轻人失业和“NEET（Not in Employment, Education or Training的缩写。指不就业、不隶属任何学校并且没有对就业采取任何行动的年轻人。）”问题。
另一方面，为了解决“后付”方式中相对偏高的中老年人员薪酬问题，从90年代中期开始以大企业为中心引进了年薪制来维持雇用。也就是说，年薪制和绩效主义原本就是为抑制中老年薪酬而引进的一种手段。另外，众所周知，如果把绩效主义单纯定义为“客观评价成果并使之与报酬直接联系”（pay for performance），在经济学上还有各种各样的问题。首先，成果能否客观地计算和测量便是问题之一。销售人员的业绩容易计算，但是，在需要团队合作的工作中，明确每个劳动者所做的贡献就难上加难了。也就是说，成果未必是能够被证实的，因此，资方通常会对成果过低评价来抑制报酬。如果削减薪酬是引进绩效主义的动机，那么这种倾斜的进一步扩大将是不言而喻的。
另外，在劳动者看来，如果有几项工作，也会出现偏重容易得到客观评价出成果的工作（例如短期内能出现绩效的工作）和侧面（例如是量而不是质）的情况。同时在用达成目标的程度来衡量绩效的情况下，劳动者想尽可能把目标设定得低一些，而资方在劳动者达成目标的情况下则更想设定在一个更高的水平（棘轮效应）。如果对成果的客观评价中重视直属上级主观评价的话，那么下属的“阿谀”、上司的“关照”现象就会蔓延。
如何建立“令人信服”的评估体系？
如此进行客观评价并将其与报酬直接联系起来的方法在现实中未必是容易的。但这并不意味着否定人事体系中评估的必要性。问题在于能否建立令评估和被评估双方都“信服”的评估体系？以大企业为中心的“终身雇用、资历薪酬”体系的背后存在的评估体系，是一个花费大量时间却不用薪酬支付评估的“报酬”而是赋予一种“职位”的体系。也就是说，对于同时进入公司的人，工作十五年左右，薪酬和工作的等级方面几乎分不出差别，以此来提高协调性防止道德水准下降。一方面，对于有能力出成果的人，还有这样的机制，即把他们放在“骨干”、“名角”的位置作为高评估的“报酬”。这种根据职位的经历和积累的结果进行评估的方式，形式明确，所以能够让人信服，使人感到公平。其次，这种评估方法也使得过高评价没有能力和成果的人的这种不公平的人事评估变得困难。因为，给这样的人重要的职位对一个组织整体来说会造成很大的负面影响，资方也会得到“教训和报应”。如果从对绩效主义的典型批判，即“人不是为了金钱而工作，而是为了追求工作的意义和满足感”来看，把职位当作“报酬”的评估体系可以说是重视工作意义的一种方法。然而，不能忘却的是，这种评估体系是对同等水平从业人员的终身雇用为前提才成立的。最近，企业中有多种劳动方式的从业人员存在，在流动性日益升高之中，花费时间积累经验和提高地位的评估体系已经难以为继。
本来，暗中抑制中老年薪酬的绩效主义难以顺利实施也并非不可思议。尽管如此，90年代以后环境条件发生了重大变化，在这种情况下，回归以往的“终身雇用和资历薪酬”显然并不能解决问题。因此，在思考今后的雇用和人士体系的理想方式时有必要转换思想方式。不论报酬还是职位，之所以要明确其与评估之间的直接关系是为了提高从业人员的劳动热情。其中蕴含着这样一种假定，即，由于资方和从业人员之间不具备相同的目标，所以没有明确的激励机制从业人员就会丧失劳动热情，不愿付出努力。
不安定的时代需要明确企业的使命并积极向从业人员渗透
然而，如果资方与从业人员能够实现目标共有，那么也就没有必要考虑从业人员的激励机制。为此，重要的是资方要明确企业的使命并积极向从业人员渗透。例如，企业准备向顾客提供什么样的商品和服务，作为企业一方是否将其“想法”和“理念”以更具体的形式在企业的成员之间得到共有等。当然，经营的目标最终还应该是获取最大的利润，不追求这一目标的企业会被淘汰。但是，如果目标和使命只是追求最大的利润，就难以与每位从业人员对工作的热情连结起来。从这种意义上来讲，企业的使命必须超越追求最大利润（以不与此相矛盾的形式）使工作本身给人以充实感。
在此，需要注意的是，让企业的使命渗透到从业人员的心中，这与终身雇用体制作为“命运共同体”所要求得对企业的忠心是完全不同的概念。不论是一直在企业工作的员工还是中途转职进入企业工作的员工，为了使不同专业、背景不同的劳动者团结在一起成为企业的战斗力，就必须使他们认可自己的工作岗位，感到工作的魅力。而且，在将使命渗透到从业人员之中的过程中，资方要关怀从业人员，理解不同从业人员的立场和心情，不断与他们进行沟通，这一点十分重要。另外，这种使命感的渗透与共有只凭一代超凡经营者的力量是难以实现的。这正如企业本身具备的DNA一样，将其提升到世代传承的企业文化的高度才有可能实现。
我对绩效主义进行批判的一本书中的部分论述留有深刻的印象，书中强调，从业人员在工作中要考虑在该组织中“自己能够发挥怎样的作用、如何为组织做出贡献、等待自己是怎样的'未来'”，亦即重视“未来”是否前途远大（注2）。在不安定的经济社会中，为了使从业人员对“未来”充满希望而努力工作，重要的是企业是否具备从过去、现在到未来一脉相传的使命，这种使命感是否渗透到企业的每个基层。