复兴制造业的课题 日本企业的“本土化”迟缓

　　美国企业出现了把在中国等国外的生产活动迁回美国国内的动向。通用电气公司（GE）在肯德基工厂开始生产面向国内的新家电产品，福特汽车公司也正在计划缩小国外生产，扩充得克萨斯州的生产基地。美国国内生产之所以出现活跃局面，是因为美元贬值使制造成本下降。而中国的劳务费急速上涨，美中相对工资差距趋向缩小。

　　国外生产所需的劳务费之外的成本也在上涨。美国哈佛大学教授迈克·波特等人的分析发现，生产工艺高水平化使劳务费在成本中所占比例缩小，国外生产带来的质量管理问题、高离职率、知识产权问题等"隐性成本"的影响增大。另外，页岩气革命的影响也很大。随着天然气价格下降，陶氏化学公司宣布，将在得克萨斯州新建世界最大的乙烯工厂。

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　　虽然美国制造业出现了复兴，但并不等于放松了在中国等外国的活动。与其说美国制造业迁回国内，不如说是在全球化水平上推进生产活动的最佳布局，推进"当地生产当地销售"，在有需求的国家进行生产。

　　美国卡特彼勒（Caterpillar）公司把建筑机械的生产从亚洲搬回了美国，但同时加强了在中国的研究开发基地，根据当地的需求加强产品研发。在高经济增长率的新兴国家，随着收入水平上升，劳务费也在上涨。从长期来看，发达国家和新兴国家的生产成本将走向收缩，但国家或地区的语言、生活习惯、政治制度、经济体系的显著差异将继续存在。因此，制造业在全球化经济中的复兴，主要表现在基于市场需求的"产品制造本土化"。

　　在商务风险较高的新兴国家，也需要避免生产基地一地集中。而且，技术革新的进展使分散生产系统成为可能。三维CAD（使用计算机进行设计）的普及使产品研发、设计过程缩短，进而三维打印机使短期完成产品试制和小批量生产成为可能。根据市场需求从研发到生产都在当地进行的产品制造本土化提高了有效性。

　　与人口增加的美国经济相比，进入人口减少时代的日本国内市场的增长余地很小。日本制造业复兴的关键在于，向包括增长显著的新兴国家在内的全球化市场发展。

　　在日本，国外的销售额占一半以上，国外子公司的员工占压倒多数的企业很多，但是包括国外在内的企业集团组织及其管辖却以日本总公司为中心，真正能够发挥国外多样性的全球化经营的企业很少。在全球范围的产品制造方面，基于市场需求的分散型体系的优势不断上升，日本企业的本土化落后于欧美企业。

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　　为了研发反映当地市场需求的新产品，需要当地特有的构想。但是，日本企业研发商品大多在日本总公司的主导下进行。下图表示从中国的专利数据看各国企业在中国的发明比例。在中国的专利中，欧美企业在中国的发明只有百分之几，当地法人的参与很少。但是从2000年代后半期开始，该比例出现上升趋势，与一直在低水平推移的日本企业的差距不断拉大。

　　进而从在中国发明的专利被引用情况来看，日本企业的专利，绝大多数引用日本总公司（自己公司）的专利，由此可以看出当地研发也是由总公司主导的。另一方面，许多欧美企业引用中国国内大学和企业等当地机构的专利，与当地的创新（革新）体系积极合作。要想根据多样化市场开展创新，就需要当地特有的构想，而这种构想不会产生于以日本人为中心的组织。

　　推进产品制造本土化需要向当地法人下放权限和聘用当地人才。与欧美企业相比，日本企业因当地员工的裁量权和晋升机会少而不受欢迎，所以需要切断"总公司控制"→"培养不出当地员工干部"→"不给当地裁量权"这一恶性循环。从长期来看，总公司从应届大学毕业生中积极聘用外国人才是非常重要的。

图：中国专利中的中国国内发明的比例

（资料来源）笔者根据中国专利数据推算

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　　关于阻碍研发国际化或与当地企业合作开展开放创新的原因，许多日本企业都举出了"担心技术泄密"。这是因为日本制造企业以具有国际竞争力的产品为基础实施本土化，无法从这种"以产品为中心的模式"中摆脱出来。

　　战后，日本企业曾经以制造廉价而高质产品的生产技术席卷了世界市场，然而韩国、台湾、中国等国家和地区迅速追赶上来，工业经济时代以物质产品为中心的模式面临局限性。今后，日本的制造业要想赢得国际竞争，需要发展应对"科技经济"的产品制造。所谓科技经济是一种新经济机制，构建以IT（信息技术）和生命科学等科学知识为基础的商务模式。

　　这种新经济机制不是独家开发特定的技术和产品，而是与提供技术平台（基础）的参与者、以及客户共同构建新的商务模式，推进商务创新者之间的分工合作。在医药品方面，研发划时代的疗效物质的生物风险投资与将其实际商品化的大制药企业的分工合作等就是典型的事例。

　　科技经济时代的产品制造不是销售产品或技术，而是着眼于通过顾客服务创造价值，关键在于通过与顾客之间的相互作用，不断提高服务，持续创新。在新兴国家企业的崛起使许多产品走向日用品化的过程中，笔者认为，日本企业应致力于在更接近需求的现场开展创新。

　　例如，对于医疗器械制造商来说，应根据每个医院的不同需求构建最佳系统。在面向消费者的业务领域，需要适应多种多样客户的高度灵活的产品设计。为此，重要的是与客户企业和一般消费者展开合作。特别是在全球化业务中，需要把与精通当地市场和业务环境的当地企业进行战略合作纳入视野。

　　在政策上，为了顺利进行跨越国境的M&A（并购），应努力完善公司法和税制。此外，企业需要制定全球范围的开放创新战略，并赋予实施。在日本"以产品为中心模式"保持竞争力的企业很多，但必须趁现在还为时不晚，改变战略，以便适应科技经济时代。