现代经济中，以计算机、掌上电脑（PDAs）、视频游戏控制台、电视、智能移动电话、数字设备以及其他各种家电产品等与计算机相关的系统为基础的高科技产业不断增加。以“多面平台”为主导是目前所有以与计算机相关的系统为基础的产业都具备的一个特点。
除视频游戏以外，日本不存在强有力的软件产业
经济学家将多面平台定义为一种能为两种或更多不同类型的顾客提供服务的平台，这些顾客以某些非常重要的方式相互依存，而且他们的相互合作使这一平台对双方都有价值。举例来说，计算机产业的大多数部门，从PC到工作站、到服务器都依赖于操作系统平台——Windows, Linux, Apple OS, Novell Netware, Sun Solaris 等等——它们为应用软件开发商、硬件生产商及最终用户提供服务。每个团体都需要其他人参与才能使该平台产生市场价值。同样情况也适用于上述其它产业。最近Evans、Hagiu、Schmalensee（2004）发表的一篇相关论文中提到了对计算机相关产业进行的一项调查。调查明确了各产业发展过程以及各自占统治地位的平台所采用的一般商业模式之间具有相似性。
鉴于日本在国际家电业的领导地位，人们期待它成为众多高科技计算机相关产业的主流及前途远大的平台的诞生地。但是非常有趣的是，今天我们在日本仅仅能找到两个这种平台的例子，也就是索尼的“PlayStation”及NTT DoCoMo的“i-mode”。日本企业出现这种缺陷的主要原因在于一直存在于日本高科技部门中的一个弱点：除在视频游戏领域之外，日本缺乏强有力的软件产业。在今后的专栏文章中我将尝试解释为什么像日本这样成熟的技术密集型经济却没有繁衍出具有国际竞争力的软件产业，以及什么样的产业政策可以扭转这一市场上的失败。这里我们关注其中一个推断。
平台成功的必要条件
尽管日本电子产品制造商明显缺乏对作为产品的软件的兴趣，他们仍然能够通过富于创新的设计、产品表现以及高度整合的独立硬件的可靠性保持他们在全球的领导地位。但是有迹象表明日本企业在面对如今正在发生转变的高科技产业时，竞争力正在迅速地下降。占据首位、最为明显的迹象是来自韩国、台湾与中国的低成本制造业的竞争，这种竞争大幅度地缩小了利润空间，甚至对历史最悠久的日本电子产品生产商，如索尼、松下、日立及富士通等也不例外。
第二个也是更为深刻的变化是由网络系统以及互联性（互联网以及无线网络）的兴起以及出现数字化聚合即各种电子产品向相互操纵及相互交换信息的方向演进所引发的。这种趋势所带来的最重要的影响在于高科技产业中产品价值开始从整合的独立的功能向兼容各种数码内容（应用软件、音乐、电影、游戏等）同时与各种其他电子产品分享这些数码内容的方向转移。
为数码内容提供通道正是我们上面列举的多面平台的存在理由。最成功也最有利可图的平台是在这样一种前提下被创造出来的，即它超越了任何单一企业提供消费者所需的全方位的产品及服务的能力，而是使企业能够通过致力于服务消费者及不同产品供应商之间互动所需的技术支持来生成自身的价值。PlayStation 和 i-mode正是这种路线的范例。
PlayStation 是视频游戏产业中第一个真正的两面平台。当它在1995年问世时，任天堂及世嘉（Sega）的游戏机依然有60%以上的游戏依赖于本公司开发的产品，尤其是他们各自开发的“killers”、“马力兄弟”及“刺猬索尼克”等，与之相反，索尼并没有内部开发游戏的经验。PlayStation之所以能够成功是因为它对游戏开发者有着很强的吸引力：程序简单、功能齐全、提供良好的工具，同时采用CD-ROM而非插件，从而使其维持费用也很低。
与此类似，i-mode的平台商务模式也取得了重大成功，因为它为第三方内容提供商以及移动电话用户提供了一个非常有吸引力的平台。NTT DoCoMo是第一个在无线应用协议（WAP）中采用c-HTML语言的移动运营商，结果使已经拥有互联网网址的内容供应商有可能大大降低成本。另外，它还发明了一种先进而有效的收费系统，使根据用户实际使用的网络容量而非上网时间来收费。当i-mode最初在日本面世时，全球移动远程通信工业还是轰动一时但最终失败的第三代平台威萨为（Vizzavi）的天下，威萨为（Vizzavi）是一家由沃达丰（Vodafone）和威旺迪（Vivendi）组建的一家合资公司，它之所以失败是由于它试图完全依赖威旺迪环球公司（Vivendi Universal）提供服务的内部内容。
通过这两个例子我们可以发现，提供消费者需要的一切产品（内容、应用软件、游戏等）既没有必要也无法促进平台的成功。同时在大多数情况下这种做法在经济上也是不可行的。更有效的方法是致力于平台高附加值部分的工作，使平台对所有的市场参与者都更有吸引力同时依靠市场来供应其余部分的产品。
此外，Evans、Hagiu、Schmalensee的研究还表明，计算机相关平台的价值主要体现在软件平台上。以微软与苹果为例，通过控制操作系统并鼓励PC硬件生产商之间的竞争，微软确立了自己在PC产业中的中心地位。苹果却与此相反，虽然PC产业中它曾一度领先于微软和IBM，但却在坚持软件与硬件平台的整合上犯了一个关键的战略性错误，这使它无法获得足够的市场份额以与IBM兼容机竞争。一个更近的例子是在便携掌上电脑的市场上，Palm在1998年起步时和苹果一样采取整合的战略，但到了2001年它认识到其最有价值的产品是Palm操作系统，于是开始向索尼及Handspring等便携产品制造商提供专利，并在2003年独立出来，创立了Palm Source。
产业向数字化集中的趋势促进了价值从硬件向软件的转移。这一过程也带来了以往不同产品之间（如电视、PDAs、计算机、智能移动电话、DVD播放机以及其它他数字内容设备例如视频游戏机等）的整合。同时通过允许消费者利用各种不同设备无间隔地接触并传输数码内容而为他们创造了巨大的经济价值。这对于所有相关产业都是一个高赌注的发展过程，而在最近关于电视、PC或其他什么东西将最为重要的争论中也提到了很多设备。然而有一点是确定的，在一个越来越趋同的世界中，控制着内容和内容流的软件系统以及协议（操作系统、数字版权以及智力财富管理技术）所占经济价值的份额将远远大于处于底层的硬件。
令人震惊的是，日本的著名电子产品企业中似乎还没有哪一家占据有利位置，向数字化集中经济提供一个占主导地位的平台。《商业周刊》最近用了整整一期来讨论数字化趋势以及它认为由于掌握着关键零部件而将在未来成为主导角色的五家公司：微软、英特尔、Comcast, 三星以及IBM——其中没有一个是日本企业。在该期《商业周刊》上还发表了它评定的最优秀的100个信息技术企业的排名：排名最靠前的日本企业排在第39位，而且正如大家的预料，该企业是NTT DoCoMo。即便如此，排在其前面的还有15家韩国、台湾及中国的企业。
从索尼的失败中得到的启示
或许最能体现日本高科技企业不善于依靠强大的硬件制造能力建立有价值的平台的一个例子就是索尼。很明显索尼非常清楚我们刚刚提到的挑战。索尼公司一直致力于开发将各种电子产品——从计算机到移动电话及电视联系在一起的技术。但这种努力还是不够充分。可下载数字音乐的市场就是一个例子。索尼发明了Walkman以及无数其他音乐播放设备，同时还拥有无可比拟的大量数字内容（哥伦比亚影视公司, CBS 唱片，还收购了米高梅公司）。但它依然落后于iPod 及 iTunes三年之久。打开这一市场的是苹果，一家既不拥有大量内容，除PC之外没有什么电器产品经验的企业。但是，苹果在某一重要领域拥有宝贵的经验。iPod和iTunes系统的核心是苹果的QuickTime软件，该软件使消费者能够通过iTunes网站购买音乐，并将音乐转换成MP3格式加载于计算机上，还能将音乐转移到iPod数字音乐播放器上，并在此过程中始终对数字版权进行管理。
iPod的战略与PlayStation平台的战略并没有很大差别，而索尼却无法从自己的成功中汲取经验：提供一个有吸引力的平台同时依赖市场提供内容（不管是游戏还是音乐），而并不试图获得并自主提供尽可能多的内容。实际上，内容获得方式阻碍了索尼对数字技术的开发，因为在索尼音乐公司与索尼公司的电子部门之间存在着围绕数字版权管理以及盗版问题的冲突。
从诞生以来，PlayStation就成为索尼业务中最能获利的部门，占据营业利润的40%以上（比如2002年在全部索尼505亿日元的营业利润中就占了248亿日元）。近来，索尼将复兴的希望寄托在PlayStation上，新产品“PSX”，尽管能够播放DVD，但是能否成为一个数字家庭的真正平台并且与正在不断发展的其他系列的家用电子设备比如微软的“Windows”竞争还是未知数。
日本在软件平台方面经验匮乏
在建立平台方面，日本电子产品制造商处于极为不利的地位，这是由于他们缺乏软件平台方面的经验。换句话说，由于缺乏一种“平台思维”，而不是缺乏技术能力，妨碍了他们成为有竞争力的软件选手。这种状况表明存在着一种危险，即日本人将看着“自己的”产业被一些提供交叉设备的软件平台的外国公司所统治。
正如智能移动电话的爆发性市场所显示的那样，目前计算机产业还不一定会被软件公司所统治。在这一产业中占据统治地位的平台是“Symbian”操作系统（注1），这一操作系统支持多于2500项专为智能电话设计的功能。Symbian创立于1998年，由诺基亚和爱立信领导，包括一些主要手机制造商共同组建的合资企业（包括富士通和松下）。随着技术进步使手机的外观和功能越来越像小型计算机，这些公司认识到全产业范围的软件平台的潜在价值并建立了Symbian以防止其他专利操作系统如“Windows CE”控制该产业。
这与当下日本电子产品制造商的处境有明显的相似之处，但也有很多原因导致我们很难预料此类软件制造商中很多类似Symbian的软件合资公司的未来走向。但无论如何，这其中蕴含着值得思考的有趣的可能性。