第四期科学技术基本计划
对于日本的制造业来说，2011年是经受考验的一年。东日本大地震以及泰国洪水这两大自然灾害，造成了供应链的中断。这一打击遍及各个产业。此外，日元升值不断创历史新高。丰田汽车公司公布，2012年3月期的合并结算营业利润同比减少57%，约2000亿日元，指出“日本的产品制造基础已经开始崩溃”，表明了企业强烈的危机感。那么，如何抑制崩溃，开创日本制造业的未来呢？开创未来的关键在于全球性业务的发展。
当然，需要实现全球化业务发展的不仅仅是制造业。由于国内市场难以有较大的发展，零售业、服务业也亟需促进全球性业务的发展。实际上，不论行业和企业规模，由于面临国内人口急剧减少的超老龄化社会、急剧的日元升值、以及国外新兴市场的急速发展等新形势，所有企业都制定了“扩大海外业务”的发展战略。然而，真正付诸行动的又有多少呢？当前首要的是针对包括日本国内公司总部在内实施大规模企业改革。这是由于，推进全球化不仅仅是只要改变海外业务负责部门就可以解决的问题。2012年日本经济的走势取决于日本企业能否向全球化改革迈出关键一步，这并非言过其实。
日本企业在全球化方面至少落后10年
欧美的领军企业开始实施向全球化迈进的改革是在2000年前后。洗发水等消费品的最大生产商、典型的跨国企业P&G（宝洁）公司实施全球化改革始于1999年。世界顶级食品制造商雀巢公司也于2000年开始既重视个别市场，又推进各国市场业务标准化。与这些企业相比，日本企业的全球化至少落后了10年。日本的许多企业不仅没有成为跨过公司，而且将主力市场放在本国，在国外只开展一部分业务（制造或销售等），还停留在国际公司（international company）的阶段。
作为先例，欧美的领军企业留给我们的经验是，全球性业务的发展必将伴随企业整体的“痛苦”变革。实际上，1999年P&G迈出全球化的第一步时面临的混乱非同一般。对于以往100多年来以地区为单位实现业务最佳化的P&G来说，这一改革甚至导致了CEO被迫辞职。然而后任CEO阿兰•乔治•雷夫利（A.G.Lafley）将全球化看作不可逆转的发展道路，积极实施了改革。
真心实意地实现自身的全球化
日本企业面临的课题并不是那么容易解决的。但是，也不能因此指望他人来解决法人税等所谓的六重苦问题，而且也没有解决问题的万能药。不过，很明显，不发展全球性业务，就没有未来。成功的关键在于企业整体团结起来坚决推进全球化。日本企业中积极推进全球化的味之素公司、花王公司、小松公司、JT（日本烟草）公司、日产汽车公司、资生堂公司等具有一个共同点，就是不仅在口头上提倡全球化的重要性，而且付诸实际行动，尤其是最高经营决策人员发挥领导能力，推行包括变革总公司功能在内的大改革。日本企业界整体并非都苦于全球化发展。这一事实告诉我们，全球性业务的成败，关键在于各个企业领导改革的能力。
最佳全球化对于任何企业来说都没有绝对唯一有效的解决方案。企业高管要考虑到自己企业的使命、哲学、竞争优势，找出本企业独特的解决方案。总之，要充分利用中韩两国企业的攻势、新兴市场的发展、作为创新核心技术的IT等时代的潮流（作为推动力量），实现企业的根本改革。不过，在改革时重要的是不能忘记改什么，不改什么。而且不能搞错经营资源配置的优先次序。过去近20年日本企业的衰退告诉我们，改革的基本是“全面强化优势，虚心学习不足”。而且，经营资源应更多地注入到强化优势之中。
无论全球化的最佳答案是什么，不推进包括总公司职能在内的企业整体性改革，就没有企业的发展。日本的经营管理人员要下决心，使全体员工离开仅限于使用日语的日本人安居乐业的地方。脱离“安居乐业之地”的改革是伴随痛苦的。正因为如此才需要强有力的领导能力。一切都取决于决策管理层是否认识到只有推行全球化企业才有生存之路，并下决心实施重大改革。企业能否不将六重苦作为衰退的借口，充分利用以全球性发展为目标实现自我进化的机遇。这也是2012年开拓日本经济未来的关键所在。