综合电机公司的社长先生们：
世界性IT泡沫已于一年半前破灭了，而日本制造业的龙头、支柱产业—半导体业仍处于阵痛之中。在知识集约型产业中已实现中长期增长的半导体工业是否已丧失了国际竞争力？人们的忧虑在不断增加，这是杞人忧天吗？我试着整理出7点提问以及个人的一些意见，希望与经营首脑们进行交流。
1.经营首脑的领导能力
您们的心中是否一刻不停地在牵挂着半导体业务？是否一直和世界上大宗半导体业务的客户以及竞争对手的首脑们保持着密切的联系？INTEL、INFINEON、TSMC、XILINX等公司的经营首脑们一定是连休息日都没有，整天为半导体业务绞尽脑汁吧！我们需要的是专注于半导体业务，每天14个小时，一年365天，对与之相关的所有事务都能负责地作出决断，具有强烈领导意识和才能的经营首脑。我认为企业内公司制（注）是有限度的。
2.高收益模式
在评价半导体产业时，是否把销售利润率作为标准？为什么日本的半导体厂家最高的销售利润率也无法超过20%？是经营首脑们不重视股市的评价吗？而三星的的销售利润率接近40%，国外的权威企业也都达到了30%左右。对他们而言，销售利润率不仅直接与经营首脑的业绩评价挂钩，也是从资本市场灵活筹措资金的极为重要的评价指标。
3.当机立断、大胆投资
在景气与不景气之间跌宕起伏的半导体行业中，您是否能够自信地说自己作出了最佳选择：大胆投资或果断撤资？又是什么原因，使得您们无法积极地从资本市场筹措资金？我认为，如果只能在折旧范围内投资的话，是无法在半导体世界中生存下去的……三星正是积极地从美国资本市场筹措资金，先行一步投资，才夺取了DRAM市场胜利的。
4.半导体的生产成本
日本半导体的生产成本为什么比台湾高？仅仅是人工费的差异吗？难道没有其它原因？
应该削减销售管理费用以及与生产有关的R&D（开发）费用。重新审视技术孤立主义，pre-competitive技术（企业间展开竞争前的基础技术）要共同开发才有效率。根据产品种类不同，应重新认识过剩质量，就像个人电脑死机的原因是Windows，而不是DRAM一样。降低资材的采购成本也是当务之急，这与技术的孤立主义有关系，有必要把散落在地方的中小企业集聚起来。可以借鉴韩国华城、台湾新竹、台南的半导体企业的集聚经验。当然，在人工费方面，不重新构筑薪金体制、不引进岗位工资也是行不通的。是不是同时也可以探讨一下引进股票期权的问题？我记得曾在哪里听到过，改革是没有禁区的。
5.技术营销
您们认识到技术营销的重要性了吗？非常遗憾的是，至今为止我们已经看到了不少沉痛的教训，比如从主框架到服务器转移的判断错误，抓住ATM技术不放而导致通路程序技术的严重滞后，以及为了维护与Docomo的关系而放弃了对GSM的承诺等等。应由公司内部的系统部门构筑自主的营销战略，并强化与世界成功企业的协作关系。不局限于日本市场的现状，参与世界各种应用技术是非常重要的。
6.产品的开发能力
What to make的重要性已经叫嚣很久了，但战略产品仍然很少，这是为什么呢？从利益均沾主义中脱离出来的重要性很明确。能不能营造一个全球精英都能够施展才华的开放的设计环境和生产环境呢？应该促成与世界1000家以上的Fabless企业联手，让产品开发的速度有一个飞跃性提高。同时，在进行大型战略产品的开发时，整顿营销、开发体制，构筑与外部的合作体制都不能缺少机动性和灵活性。必须大胆改革大企业的组织、管理体制和评估体系。在包括INTERNET在内的IT应用方面，我们正在步韩国、台湾企业的后尘，这是现状。
7.产业重组及M&A
您是否认为IDM型半导体企业已经过剩？应该寻找机会，真诚地听取包括世界几家知名投资银行在内的海外投资家的意见。当然，仅凭合并和业务统合以扩大规模是改善不了效益的，也得不到资本市场的好评。其结果将和某国银行的重组一样。
我认为，聪明的经营首脑们、半导体行业的相关人士对于上述提问的答案是了然于心的。当然，我也清楚地知道，对于拙见定会有批判和反论。但是到下一个半导体产业周期的高峰期，如果综合考虑中国企业加入等因素，剩下的时间只有15个月左右，已经到了不能等待，只能行动的时候了。我想，经营首脑们应该负责任地向支撑我国半导体产业的年轻技术人员和生产一线人员展示这样的前景：“十年后，你们仍将是半导体业的先锋！”。请重拾挑战者的勇气！
（注）企业内公司制—是指企业将各事业部门当作独立的公司看待，将人力、物力、财力等经营资源分配给各公司，实现彻底的独立核算，不仅分摊资本，还委以大权。在日本，索尼公司是这一做法的先行者，其优点是根据公司事业内容的不同，可以迅速、灵活地调整工资标准和人事制度，所以在日本的产业界，作为改革经营方法之一为大企业所采用。（编者）