日本的改革为何没有进展?

　　对委靡不振、日益处于闭塞状态的日本经济来说，必须在政府和民间同时进行彻底的改革、调整经济结构、进行创造性的破坏，这一点已经是不言而喻的了。诚然，在实际进行改革的时候会出现"原则赞成，具体反对"的情况，但现在很多人对于改革的具体项目都已经取得了共识。但实际上，各个领域的改革却耽搁了下来，迟迟没有进展，令人日益感到焦虑和失望，而且已经波及到了金融市场。如何才能够打破这样的僵局呢？在反复疾呼改革的必要性之前，我们应该认真地思考一下改革迟迟没有进展的原因。

　　提到这一问题，立刻浮现在我们脑海里的，是常和小泉的改革连在一起被人们论及的各种"抵抗势力"。也就是说，无论是政府还是企业，改革的成败与否都可以理解为改革推进派与抵抗势力之间的拉锯战模式(在此情况之下，典型的解决方法是共同分担痛苦，即所谓的"三方若各亏损一两，事情就能得以圆满解决")。然而，实际情况往往是虽然并不存在看得见的"抵抗势力"，但改革却没有取得预期的进展。这暗示着必须注意那些阻碍改革的、可称之为"内部抵抗势力"的动向。本文将这些阻碍改革的若干机制与形成日本经济体系核心的交易形态的特点相联系，并根据这一思路来探讨进行彻底改革所需的机制。

　　在考虑一个国家经济体系的特点时，若以企业为中心，观察各个利益方之间的关系就比较容易理解，这包括工人(雇佣体系)、股东(法人企业的管理)、债权人(金融体系)、交易对方的企业(企业之间的关系)、与政府的关系等。根据战后至八十年代的国际比较，可以认为日本经济体系的特点在于其长期持续性的交易(详细请参见鹤(1994a)等)。这长期持续性的交易通过信息的交换和积累等，加强了仅仅对特定关系才有效的"特殊关系的投资和资产"(例如，只在某个企业才行得通的技能)的积累，并通过与交易方之间的评价和信赖关系、承诺的形成来谋求交易关系的稳定性和持续性。

　　但是，在经济技术的大环境发生变化之际，很容易想像得到这种特定关系在事后看起来效率会非常低，而当事者之间培养起来的"特殊关系资产"会发生恶化。创造性的破坏和结构调整的主要目的在于对这些效率不高的关系和资产进行清算，但由于支撑这些交易关系的"特殊关系资产"变成了沉没成本，无法转卖给第三方，因此要打破关系并非是一件容易的事情。这是因为即使关系已经恶化或者估计到将来也不太可能产生利润，但依然存在着继续维持这类关系的动机(典型例子是"软性预算制约"，即不断地向没有效率的企业投入资金。参看Dewatripont and Maskin(1995)和 Roland (2000))。对迄今为止的关系的承诺越是强烈，对这种关系进行评价时的顾虑就会越重。于是我们也就越发不可相信当事者会做出危及自身利益的举动：亲自割断这类关系，对特殊关系资产进行清算。

　　综上所述，我们就能够对日本的长期持续性的交易关系与英美的"保持一定距离的关系"(arm's length relationship:通过不特定多数的市场所进行的短期现货交易)的利弊进行明确的讨论。也就是说，长期持续性的交易在经济技术环境比较稳定、不确定因素较少、预计经济会有高度增长的情况之下能够发挥很大的作用。这是因为把关系持续到将来，不仅会产生很大的经济利益，而且废弃关系，使"特殊关系资产"化为乌有的风险也很小的缘故。然而，在环境不稳定、无法预计经济会有增长的情况之下，其优点就很少，而且当大环境发生变化时，它还具有阻碍重新调整交易关系的弊端。而"保持一定距离的关系"却恰恰相反，其好处在于能够比较容易地进行这类破坏性的创造和结构调整。

　　这里，令人感兴趣的是对于美国企业在1980年代进行的企业收购兼并的评价。哈佛大学商学院的迈柯尔?贾森教授始终一贯地认为企业收购兼并产生了提高企业效率的效果，而Shleifer和Summers(1988)却强调，若考虑到企业收购兼并抛弃了企业各利益相关方之间存在的默契合同，则企业很少有积极性去进行只有在这样的情况下才可能发生的"特殊关系投资"，从而对美国企业的竞争力产生了不良的影响。另一方面，人们一直说，日本制造业之所以具有高度的竞争力，是因为它具备了能够促进这类"特殊关系投资"并不断改进产品质量的企业体制，对此我们还是记忆犹新的。而美国则通过1980年代的企业收购兼并和1990年代前期的结构调整，对1960和1970年代所建立起来的多角化大企业集团进行了大胆的整编，推行了"选择和集中"的做法(例如，参看Bhagat等(1990)、Comment and Jarrel(1995)、Holmstrom and Kaplan(2001))，这些做法与信息革命一起，为美国经济结构的变化奠定了基础，这一事实也与日本企业始终为结构调整而耗费精力的情况形成了对比。

　　从整个经济体制来看，对长期持续性的交易难于进行创造性破坏的状况将变成一个更为深刻的问题。正如某个交易关系能够和其他的交易关系相结合那样，各种交易关系密切相关、相互协调，由此形成一个网络，这样的网络又能够进一步强化各个具体的交易关系。可以说，在这样的网络协调系统能够有效地维持各自的交易关系之情况下，会产生积极的外部性，有利于整个系统的巩固。日本的经济过去可能效率很高，但目前的情况可以说是陷入了一种圈套之中：在经济环境发生变化的过程中，以企业为首的经济主体被束缚于事后起来效率不高的交易和信赖关系的网络之中，无法加以摆脱(参看鹤(1994b))。这正巧可以用人们围成一圈、手拉着手倒下去 (当初人们曾经手拉着手围成一圈在跳舞) 的情况来加以比喻。也就是说，即使有人想站起来，也被左右两端的人拉住，身体无法动弹。这并不是由于不能够进行协调而导致的失败(coordination failure)(参看Cooper(1999))，而是由于各主体之间的协调关系太强，妨碍了各主体的独立行动所造成的失败，从这意义上可以说是协调性的失败(coordinated failure)。

　　如何才能够摆脱这种状况呢?具体来说，以上述比喻为例，手拉着手围成一圈的人们，每个人必须把手松开，依靠自身的力量站起来。在上述例子中，每个人把手松开意味着"解除"迄今为止的长期持续性的关系。然而，这并不一定意味着"长期持续性的关系"永久性地变成了"保持一定距离的关系"。各人把手松开站起来后，或者可以和其他人携手再次建立长期的关系，或者可以彻底遵循"保持一定距离的关系"，这里存在着各种可能性。笔者所要强调的，是必须暂时先把手松开才能站起来。

　　关于这些问题的解决方法，首先可以举出这些交易关系的管理结构中的控制权转移。具体地说，这是指将各种交易关系的控制权从当事者手里转移到局外人手里，如同企业收购兼并等经营权市场(market for corporate control)机制一样(广义的外部压力也具有同样的机制)。这里的一个重要问题是，从企业来讲并不是单纯地改换了经营者就万事大吉了。在经营权市场尚不发达、从公司内部提升员工进入董事会的比例很高的日本，往往是即使更换了经营者，下一届的经营者依然属于从公司内部提升、继承传统的同一模式的人员。如果不是那些对以往的原委毫无所知、与各种纠葛毫无关系的局外人，要进行大胆的结构调整决非易事。日产汽车公司的宫社长大显身手一事已充分地说明了这一点。这是因为过去的经营者也可能十分了解所存在的问题和改革的必要性，但是改革会否定以往的经营决策或者导致那些觉得这是背叛行为的既得利益者的反抗(reputational concerns)，所以改革都搁浅了。

　　如此看来，为了解决银行的坏帐问题，实现彻底的控制权转移，如Dewatripont和Tirole(1994)所主张的向政府转移，可能也是一条解决的途径(国有化)。但如果政府的金融管理部门本身也曾经是宕延坏帐处理的当事者的话，则政府为了逃避责任，就不会希望这样做。若没有与外资建立起新的关系，则问题可能很难解决。此外，即使不采用企业收购兼并这一极端的做法，像丰田和索尼等超级优秀企业在1990年代通过选拔并非一定是主流派的人员担任公司最高经营者、不拘泥于以往的成功经验而取得了更大的发展，这一点也可以从广义的"控制权转移"的范畴来加以理解。进而在政治舞台上，若将统率大派阀的总理与派阀纠葛较少的总理相比较的话，也可以说后者进行彻底改革的成功可能性较高。

　　另外应该对组织形态进行改革。具体地说，这是指将某个部分从将其束缚住的网络中摆脱出来加以独立、由此割断其他影响的做法。模块化、封闭舱式和M形式就是这一类的做法(例如，参看青木(2001)第14章)；从企业组织方面来看，是指成立内部公司或者通过纯粹的控股公司进行重组。在将经营恶化的部分剔除出组织的同时，使经营良好的部门能够和其他部门进行协调或无需给予内部补贴也能取得发展，这样的机制很重要。此外，这些组织的独立化必然地会引起控制权转移。若考虑控制权转移和资源分配的问题，则比如说坏帐是直接冲销(从财务报表上剔除)还是间接冲销，这两者之间的差异无疑对银行来说有着实实在在的影响。另一方面，必须充分意识到，时常能够在效率不高的部门(银行、政府的省厅、特别法人等)之间看到的组织合并是完全没有意义的，这种做法已经变成了对改革的重大障碍。

　　为了使这些方法取得更大的效果，重要的是要同时加以实施。普遍集中地实行控制权转移，无论从历史的角度还是从其他各国的例子来看，都具有很大的意义。例如，二次大战结束后不久向美国占领军总司令部转移控制权和开除过去领导人、经营者公职的做法，可以认为一刀切断了与过去的纠葛并为年轻的领导人和经营者提供了大显身手的机会。另一个则是韩国的例子：在亚洲金融危机之际，向国际货币基金会暂时转移控制权的做法使改革取得了迅速的进展。而另一方面，在民营化结果变成了由局内人控制局面(共产党时代的经营者赖着不走)的俄国，可以说尽管发生了向市场经济转移的大环境的变化，但却错过了彻底割断与昔日纠葛的绝好时机。

　　当然，这样综合性的控制权转移之所以会发生，是由于上述各个例子中都实际发生了大规模危机的缘故(关于危机与改革的关系，例如可以参看Rodrik(1996))。回顾日本处理1990年代金融危机的做法，也是在危机实际发生后才采取(临时应付的)措施的(而最近金融厅对要加以注意的负债方实行的特别检查导致了Mycal的破产)。这可能意味着，为了推行真正的改革，必须等到首当其冲的部分变为"一片焦土"不可。但即使是这样的话，笔者也衷心地希望届时能够出现这样的情况:像明治维新时代那样思想新颖和具有活力的年轻人，而不是与过去纠缠不清的旧领导人和经营者，能够在一张白纸上放手描绘出日本的壮丽前景。