日产汽车的市场营销改革

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　　通过实施卡洛斯·戈恩总裁的日产复兴计划（NRP），日产汽车实现了从1999年净亏损6800亿日元的巨额赤字到下一年度末的赢余，并在此后通过持续的改革保持着惊人的良好业绩。在改革过程中，为了使“顾客至上”的理念深入人心而在公司内部新设立了市场信息室，该室负责人星野执行董事就日产改革的结构以及此前几乎没有涉及过的市场营销改革做了发言。

　　星野女士对日产的改革成果进行了说明：“与1999年相比，2005年实现了新车销售数量增加41%、营业额增加60%、营业利润增加955%的业绩。原来达两万亿日元的有息负债也全部还清，同时还实现了在汽车行业几乎是不可能实现的高达11%的营业利润率。”

　　成为一系列的改革的推动力的是“交叉功能团队（CFT）”，就是从各个部门选出精英，在公司内部加强横向沟通，以此来解决业务的发展、采购、生产等各种课题。各个CFT摆脱一切束缚，直接向戈恩总裁提出改革的提案。由于他们并不负有实施提案的责任，因此CFT是一种能够向各个部门提出更为果敢的挑战的结构。

　　日产的CFT的特征是其永久性，不设期限，提案时间和提案内容悉由团队决定。星野女士指出：“CFT的成员从某种意义上讲背负着各个部门，如何超越从各部门立场出发的讨论，找出课题是非常艰苦的工作。一经决定在哪个地方进行挑战，很快就能提出解决方案。而且，CFT还进行提案实施之后的跟踪调查，如果有懈怠的地方则立刻纠正，这也是CFT的职责。”

　　另外，在落实生产现场出现的交叉功能性课题及来自CFT的提案的实施计划时，各生产线的“V-up团队”则负有责任。通过CFT与V-up的两个轮子，经常能够提出并实施改革方案。

　　通过改革，收益有了显著的改善，但是在确立对于制造商来说可以说是持续增长的生命线的“品牌形象”方面，还存在着很大的课题。

　　因此，公司开始了探寻在国内市场上的“存在意义”的旅程。星野女士指出：“日产通过树立明确的特征来捕捉用户的心，希望他们购买并得到满足，以此来增加日产车爱好者。如果无法描绘出这样一种螺旋线型扩展的话，经济利益的增长就不能持续。”因此，为了确立品牌定位，编辑了汇集日产品牌定义的“品牌词典”，根据该词典来定义商品开发、交流、员工的行动等。

　　在市场营销领域开始了转换运动。以“转换”为品牌标语，意含“对既有概念、常识进行变革，提供新的价值”。星野女士指出：“现在在日产公司，对什么进行转换已经成为改革提案中的要点。”

　　作为迄今为止的“转换”事例，日产在半年间发布六种新车型，同时还打破了原来的隐秘管理的概念，在新车发布的半年前就开始为新车造势，在报纸上刊登整版广告，对于通过与设计师的合作花大力气改进内部装饰的车型上将广告的诉求焦点集中在“座椅”上等等，以打破常识的手法进行挑战。这些做法使日产作为内部装饰优良的汽车获得了女性的好感，与日产品牌定位的确立联系在一起。

　　为了使“顾客至上”的理念深入公司内部，戈恩先生新设立了成为市场营销要点的市场信息室。市场信息室在从研发新车到销售及售后的局部设备更换的各个阶段都是必要的，统一提供各国的社会趋势、技术趋势、消费者、价格信息等信息。

　　过去日产公司的商品策划、销售、研究开发等每个部门都设有调研部门，公司内部并不存在代表“顾客之声”的专家。通过使调研部门独立，使其与决策层直接结合起来，可以避免各个部门只为得出有利自己的结论而进行调查，在阅读全公司统一数据、确保客观性的基础上进行调查。而且，还掌握了能够提供关于顾客及市场的丰富信息的专业知识。日产为了使“顾客的利益”占据中心位置，提供给每月决策会议的关于消费者的数据，应该直接由市场调查室来提供，或在由其他部门提供的情况下由市场调查室进行确认。

　　在回答提问时，有人问：“如果设立独立的调查部门，会出现由于缺乏生产现场的专业知识而无法发挥作用的情况，如何培养人才呢？”对此她回答说：“例如在汽车的每个环节培养对该领域拥有全世界市场知识的专家等，正在采用各种方式来解决该问题。进一步还在考虑让积累了专业性顾客信息的人回到商品策划等其他部门来发挥其长处。”