由日用品化导致获取价值的失败：以数码家电为例

　　日本数码家电产业领先于世界，其数码相机产量占世界市场份额86%、DVD刻录机占69%、液晶电视和等离子电视等高清晰超薄型电视也占一半左右，以最快的提供高新技术，并扩大了市场。但是由于价格迅速降低（日用品化），并没有得到附加价值和收益。延冈健太郎先生分析了这种状况形成的机制，对于今后数码家电获得安定收益的可能性及其课题提出了自己的建议。

　　数码家电是寄托了日本经济复兴期望的部门之一，然而实际上却并没有带来收益。延冈先生认为：“日本的数码家电是进行了出色的技术创新、虽受用户欢迎却并不赚钱的具有象征性的产业”。

　　延冈先生指出：“最近有报道说丰田汽车的营业利润接近两兆日元，与之相比松下电器和索尼等优秀家电厂商的创收能力却只有五分之一左右。数码家电全部是日本开发并走向世界的技术，从技术能力来看，与汽车制造出现如此大的差距实在反常”。他分析，这是由于数码家电的日用品化导致价格持续迅速下降、获得收益非常困难所致。

　　延冈先生认为“越成功的模块化（组合起来既可制造的部件）商品，越容易马上被仿造，变成其它地区的附加价值，反而给对手帮忙”。他用模块化、半成品市场化、顾客价值到达顶点这三点解释了数码家电日用品化的机制。

　　对于最近数码家电行业决算状况的好转，延冈也提出严峻的分析，指出“这一趋势如不扭转，对整个行业会带来相反效果”。并警告说：“DVD全无利润，唯一仍在努力的数码相机今后的收益也很危险”。

　　关于诱发日用品化的三个要素，延冈先生这样说明了其机制：（1）由于模块化导致统一和组合简单化，附加价值下降；（2）模块的市场化形成了半成品市场，采购变得容易，能够获取商品系统的标准设计，使统一和组合的附加价值下降；（3）顾客对商品机能追求之低等因素，招致了厂商竞争仅限于主要机能，难于创出更多的附加价值。

　　具有开放特性的模块型（插接组合型）的典型产品有手机、DVD、台式电脑等，与这些数码家电相对照的是，模块和系统组合难以简单地从市场上获得的整体型（磨合型）的汽车制造产业。

　　汽车行业“丰田汽车为开发新引擎投资1500亿日元，这个金额会反映在车价上。座椅也是各公司自行开发，如果实行模块化成本将减半，但是汽车厂商不实行模块化。因为即使不实行模块化也能从价格中收回来”，就是说肯为超出基本机能的附加价值而付款的顾客很多。

　　关键在于数码家电虽然添加了各种机能，但顾客不肯为这个部分的价值付钱。“一下子实现了各种机能反而失去顾客的珍视。如果不添加机能以外的价值就难以获取收益”，在这一点上和汽车行业截然不同。

　　在汽车制造业，对于福特的大量生产方式，阿尔弗雷德·斯隆引进了流行性、身份和地位的象征等概念，提高了附加价值，从而阻止了日用品化。延冈先生强调了获得顾客价值的重要性：“九成的顾客肯买价格达10万日元的等离子屏幕电视摆放台，是因为摆放台可以显示超薄电视的价值，以此而自豪。数码家电也有必要在全行业创造这种表示身份地位的特性、流行性”。

　　数码家电商品今后要获得价值，战略上虽然没有一定之规，但可以设想以下三种可能性及其各个课题。

　　延冈先生提议：（1）将模块与组装巧妙地组合起来，但需要解决的问题是如何在战略上克服同时拥有部件和最终制品的困难，以及获取顾客价值；（2）在只有模块的情况下，制定战略成为平台的领军就能获得价值，但是需要有管理大量外围企业的能力；（3）在只有组装的情况下，应彻底追求超出机能意义的价值和服务价值，磨练能力，通过引进磨合机制，实现与汽车相同的、具有能大大提高收益的价值的商品。但商品理念的创造力、与中国的低成本和美国企业的全球经营进行竞争将成为需要解决的问题。

　　在提问答疑中，对于日本应该选择三个战略中的哪一种、还是应该维持平衡发展的提问，延冈先生回答说：“重要的是要搞清应该干什么。顾客既然肯为标价10万日元的电视机柜出钱，家电产业就应该更努力。”指出了能把握市场动向进行创造价值设计的企业的必要性。

　　针对“如果不能带来附加价值，那么从成本管理的观点来看，日本企业的制造技术是否可以不必太精益求精？”的提问，延冈先生回答说：“松下电器等也以极强的态势降低成本，但价格下降却超出他们的努力。他们采取的战略是利薄也要抢占市场份额。但是日本不能扔掉技术，今后仍要彻底地磨练制造技术，重要的是将其作为战略与价值相结合。不是小的战略调整，而是创造长期优势”。指出日本企业应以制造技术的开发为中心增强体力。