日本的公司治理：公司外董事的作用

　　我作为东京证券交易所的上市公司公司治理委员会的委员长，于去年三月起草了《上市公司公司治理原则》。我还担任日本董事协会公司外董事委员会的委员长，并制定了《独立董事守则》，于三周前登报发表。

　　公司治理这一概念是何时进入日本的呢？记得大约15年前，在夏威夷召开了关于日美公司治理的会议，我也参加了。可那时好像没有谈这个话题。大约10年前，这才成为话题，直到最近几年，这个话题才受到人们的关注。

　　我们来看一看为什么公司治理现在成了热门话题？过去，日本是以间接金融为主，从银行贷款，也就是以主办银行为中心。所以企业的总经理们要一年数次向主办银行的行长报告干部的人事变化状况。也就是说，在以间接金融为主的时代，主办银行监督经营者，使人觉得主办银行具有监督企业经营的功能。但是不久就开始了从间接金融向直接金融的转移。随着直接金融比重的逐渐提高，这些主办银行的存在感渐渐减弱了。因而自然就产生这样的问题，即谁来监督经营？

　　另一方面，向市场经济转变的态势是由政府主导的经济向民间主导的经济转轨，市场经济不断深化。于是作为市场经济中主力之一的股份有限公司、以及运作公司的经营者的作用就变得非常重要了。一旦变成民间主导的经济，经营者的责任就变得非常重大了。但仍然需要监督经营者的机制。因此公司治理逐渐提上日程。安隆事件发生后，对于公司治理的关注程度就越来越高了。

　　在这种情势下，公司治理逐渐成为话题的中心。那么，企业要想增强竞争力，提高企业价值，究竟需要些什么呢？我想，以董事长、总经理等首席执行官为核心的领导层迅速及时地进行决策，并以此为基础开始行动是必须的条件。这是最基本的。

　　但是，在领导层出现问题时，需要有部门来执行监督职能，这就显示出公司治理的必要性。所谓领导层的问题，首先就是业绩不好。这时当然应该追究经营者的责任。其次就是违反法律，抑或即使没有违法，却对企业形象造成损害的事情。在发生这些问题时，需要有个部门来监察。

　　但还有一种观点认为，公司治理只是重视监督。但是一旦监督过分，就会阻碍领导层发挥领导作用，企业难以维持下去，弄得鸡飞蛋打，所以我要申明，这里需要有个平衡。

　　在日本，根据商法，对于公司治理，可以选择两种形式中的任何一种。一种是，这种形式废止监查专员，建立监查委员会、指名委员会、报酬委员会，最少需要三名公司外董事。另一种是传统型的设置监查专员的公司。虽然可以任意选择，但在允许转变为委员会等设置型的时候，有预测认为，一段时间内日本相当多的企业会转变为委员会等设置型。可是实际上，迄今为止转变为委员会等设置型的公司数量比预想的要少。

　　我想恐怕多数企业可能是不知道该作出怎样的选择吧。在我们公司，也处于正在努力研究阶段。向委员会等设置型的公司转变，其做法有些类似于美国，因而在海外的评估就比较易懂。所以，从这一点来看，外国人股东多的公司、想增多外国人股东的公司转变为委员会等设置型也许更为适合，而对其他公司来说，现阶段还很难说哪种方式绝对好。我想各个公司都在思考采取适合自己公司的形式，并由市场去作出判断。

　　无论采用怎样的形式，我认为聘请公司外董事都是公司治理的第一步。总有人认为，公司外董事不了解公司情况，所以发挥不了作用；多嘴多舌，使公司不好做事，等等。我觉得持有这样意见的人没有充分认识到公司外董事的作用。

　　所谓公司外董事的作用，监督功能是最基本的，没有必要了解公司的琐碎情况。简而言之就是监督经营者是否是在充分讨论之后做出决策，重要事务是否在董事会充分讨论之后作出决断。再有，由于日本企业终身雇用的色彩很浓，所以大家长年在同一公司工作，都持有相似的想法。所以，采用公司外的不同的眼光来观察。这在决策方面也是非常有参考价值的。

　　人们还常常指出需要公司外董事的另一个问题，就是没有人选。不过这一点也略有不同。作为公司外董事的候选人，最好是任现职的CEO、或是与此相当的人。其次最好是曾经做过CEO的人、或者与此相当的人。这些人最为适合。简而言之就是因为对于经营的想法一致，因而利于决策，容易监督。再有，退休公务员、大学教师或退休的大学教师、新闻界人士、律师、注册会计师之类的人当然也是公司外董事的候选人，而且数量很多。我想只要寻找，就会有合适人选。所以，以没有人选为理由来否定公司外董事的想法是错误的。

　　还有一种想法，认为即使受到邀请担任公司外董事，也没有时间来做。这也是对公司外董事的误解。担当其他公司的公司外董事也是一种学习。这是一项公平交易。其他的公司在做什么事情？以怎样的程序决策？重点置于何处？这些对于经营者都是非常好的学习。在这层意义上，任现职的CEO担任其他公司的公司外董事，对于自己的经营是非常有益的。所以，以工作忙没有时间为理由是无法否定公司外董事作用的。基本上一个月一次，平均一年十次，因公司而各异，每次开两、三个小时的会。剩下的就是相关的准备和说明，但不会花费更多的时间。

　　虽然基于上述原因，有些人对公司外董事持否定态度，但是我认为这种想法不太正常。我们公司从四年以前也开始聘用了两名公司外董事。从公司外董事参与企业经营以来，董事会就有了紧张感。我认为董事会还是要有适当的紧张感才对经营有益。

　　再有就是公司外董事“用不同的眼光来观察”。从我们的经验来看，在各种讨论中，用与我们不同的眼光来观察，并对此发表各种意见，这不仅仅是监督功能，而且在决策过程中也是非常有益的。所以从我的经验来看，公司外董事是非常有作用的。我也在担任几个公司的公司外董事。通过担当公司外董事，我个人也学到了不少的东西。作为个人的收获就是对我在我作决策时很有帮助，作为企业也受益非浅。

　　所以，即使是设有监查专员的公司，接纳公司外董事也是公司治理的第一步。我觉得如果可能的话，最好设立指名委员会和报酬委员会。如果转变为委员会等设置型的公司，当然要设立指名委员会和报酬委员会。但对于设有监查专员的公司，可能的话也应该聘请公司外董事，设立指名委员会和报酬委员会。

　　我们公司在聘请公司外董事的同时，也设立了指名委员会和报酬委员会。公司外两人和我是其成员，请公司外人士作委员长。因此我提供了各种资料，并进行讨论。报酬委员会当然是决定干部的报酬、干部的奖金的。以前是由我一个人决定。我觉得不管是哪个公司都是这样，基本上是由CEO决定。但是，通过向各种公司外人士征询意见，就有了客观性，我也觉得放心了。

　　在我看来，指名委员会当然就是负责推荐董事候选人的，但在委员会等设置型的公司，指名委员会就是决策机关。指名委员会决定的在董事会不能否定。之所以如此，是因为在日本，公司外董事还没有过半数。虽然也有过半数的公司，但不管怎么说，公司外董事的数量占多数的公司还很少，所以就有理由在指名委员会中纳入过半数的公司外董事，并在那里决定董事的候选人。所以，在委员会等设置型的公司，指名委员会应该有决定权。设有监查专员的公司当然没有决定权，通过指名委员会讨论，并报告给董事会。

　　因此我觉得不仅要聘请公司外董事，最好还要设立指名委员会和报酬委员会。不过如果是贤人作CEO，我想不特别聘请公司外董事也行。所以我不说“所有的公司都应该聘请”，但像我这样的凡人当CEO的情况下，还是聘请公司外董事为好。

　　另外，还有一种看法认为公司外董事必须是独立董事。确实如此。不能监督领导层，或者是特定的利益相关者的代理人，这样的人即使是公司外的人，也不适合作独立董事。他也不能发挥公司外董事应有的作用。

　　那么什么样的人是这类人呢？比如曾是该公司的干部、职员的人就不行。不过在美国，因为不是终身雇用，经常调换公司，所以很难做到不让曾是该公司董事、干部的人做公司外董事。所以在美国，规定过去几年间曾是该公司董事、干部、职员的人不能做公司外董事。日本还具有浓重的终身雇用色彩，所以不准曾是该公司的干部、职员的人做公司外董事为好。另外还有交易方、老主顾、大股东、或者顾问、律师等从该公司接受大量金钱的人，这些人没有独立性。

　　如果没有独立性，那么在怎样的情况下会出现问题呢？比如在遇到敌意收购威胁的时候，公司外董事的意见会有相当大的影响。有时被要求拿出意见，是收购方企业价值高？还是现在的领导层企业价值高？这种时候公司外董事的作用就非常大。如果公司外董事不独立，就不能做出良好的判断。没有独立性的公司外董事的判断不太可信。而且在法院等如何判决这样的层面也会出现问题吧。在此意义上，公司外董事必须具有独立性。所以我起草了独立董事守则。

　　但是另一方面，如果在日本过分强调守则，有可能会使聘请公司外董事的趋势停滞。所以，这种情况很难办。虽然规定了一定的标准，但是如果规定过严，也许就会出现一些问题。律师等也是如此。一般认为顾问律师没有独立性，但问题是在多大程度上认可雇用律师的人。在日本，公司外董事还没有充分普及。所以规定过严就会出现问题。

　　但是，必须在一定程度上保持独立性，这也是事实。特别是在考虑收购对手企业的时候，如果需要听取公司外董事的意见，独立性就显得非常必要了。这个度很难把握。所以，独立董事守则规定了最低限度的规范。如果是老主顾，哪种程度的老主顾不能当公司外董事，对于这类问题的判断交由各企业进行了。将来，在公司外董事普及以后，可以重新审视独立董事守则。对于敌意收购，今后由法院作出评判。所以，有必要考虑这些问题，而且今后也有必要考虑到市场的想法，进一步充实独立董事守则。

主持人：

　　从美国的例子来看，在解雇经营者、引进新的经营者的过程中，公司外董事发挥了比较有效的影响。另外就是感觉到，公司外董事作为代表一般股东利益的代理人特别重要的想法比较普及。这两点和独立性都是有关系的。过于严格，就没有公司引进了，如何解决这个难题是最为棘手的。尤其是从美国的观点来看，您对此有何评论？

答：

　　的确，引进指名委员会和报酬委员会，如果经营者犯错，就能在指名委员会上将其解雇，因而在此意义上就具有了一定的紧张感。所以我觉得这会带来一个不太坏的结果。

　　公司外董事是代表一般股东利益的。基本上如此，日本也不例外。但是同时，对于其他的利益相关者，如果不具有企业的存在价值，那么从长远来看，也不会为一般股东带来利益。所以，照顾到方方面面的利益对于公司外董事最为基本。

　　还有一个平衡的问题。追求独立性和更加普及公司外董事，必须要考虑这两者间的平衡。

问：

　　我曾经问过日本企业的经营者和经团联，觉得多数经营者对于公司外董事都好像非常慎重，或者持否定态度。要想在这样的日本环境中普及公司外董事制度，重要的是什么呢？

答：

　　公司治理将采取什么样的机制，这应该由各个公司自己决定。而评价它的是市场。如果说这家公司不行，那么市场也会作出相应的评价。于是经营者就要考虑改变。该公司的经营者应该坚决采用适合自己公司的模式。

　　还有，在经营者中对于公司外董事持否定性的意见较多。我觉得未必。我们公司也是经团联的成员。经团联的会员企业非常多。所以有一部分企业持有疑义是很自然的。不过，一旦将持有疑义的人的声音放大，就显得好像是全体经团联都在反对。其实不是这样的。

问：

　　听说在KIKKOMAN公司引进了公司外董事，结果是否出现什么特别好的方面，我想听听您的想法。

答：

　　从数字上看是否带来好处，这是无法验证的。但是从实际感受来看，董事会出现了紧张感。而且，特别是有关大型的投资方案、企业并购等等，公司外人士的各种意见可作参考。所以，在采用公司外董事之前和之后，董事会的气氛是非常不同的。从数字上看恐怕也是逐渐向上的。

问：

　　公司外董事及其独立性在日本的企业环境中将会怎样发展？现阶段能达到像美国那样来判断企业价值吗？还是要过几年才能达到这种程度？您对此有什么看法，我想听一听您的意见。

答：

　　从能否判断公司外董事这个意义上来讲，现阶段当然有能做判断的公司。所以公司外董事的独立性就是我们要深追的问题。有几个具有独立性的公司外董事进行讨论，这样事情才相当具有说服力。即使是法院，也会尊重那些有独立性的公司外董事的判断吧。所以，法院等的判断积累增多，对于独立性也就逐渐得出客观的评价标准。这样，独立性就渐渐带有客观性，一旦由具备这种客观性的独立董事做出判断，就会具有相当大的分量。