日期 | 2004年11月25日 |
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演讲者 | 村上敬亮 (经济产业省商务信息政策局信息政策课课长助理) |
评论员 | 松田久一 (JMR生活综合研究所所长)/ 大野诚一 (松下电器产业株式会社e网络事业本部T导航服务部门主任)/ 羽藤秀雄 (经济产业省商务信息政策局信息政策课课长) |
主持人 | 玉田俊平太 (RIETI研究员) |
摘要
信息家电的现状
我们提出的问题归纳起来就是,“信息家电如此下去越来越无钱可赚,岂不是没有前途?”对此大致存在两种看法:一种看法认为应将扩大销量进行到底;另一种看法认为,应以不断与其他行业的服务相协作为目标,实施产品定位、满足更为细微的需求变化。信息家电产业到底应当选择哪项战略指导下的道路呢?
信息家电产业的发展首先经历了单独处理的数字化阶段,其后开始了与网络相连接的阶段。单纯与网络连接是不行的,在联网的基础上,支付和认证等信息家电功能的基本集合(base set)一旦出现,信息家电就会作为平台发挥作用。
日本十大电器和电子厂商的销售收入合计接近50万亿日元。三星公司一家的销售收入大约不到5万亿日元。而十家厂商的营业利润合计为1.3万亿日元,三星公司一家则接近8000亿日元。从利润率来看,完全不是三星的对手。因此便有了家电产业的体制是横向看齐的体制,甚至“十大厂商是不是数量太多了”的说法。
在进行这种讨论时,亚洲战略是首先出现的典型课题。与信息家电有关的普通家电产品、音频视频家电产品、及PC与其它的合计的全球市场规模为了230万亿日元。从市场成长率来看,亚洲独占鳌头。这是一个“先从扩大销量入手,再谋求各个市场占据第一位”的领域,这种情况下应着眼于市场份额,在行业的上游部分日本企业的市场份额很大。利用上游企业的高市场占有率,谋求纵向联合,支持下游企业在海外进行彻底扩大销量战略。这就是“以销量制胜”的战略框架。
信息家电的战略和问题
问题在于,日本的信息家电产业能否仅凭这项战略作为盈利产业生存下去。这就需要寻求信息家电产业特有的战略,我认为可取的战略大致有两方面:首先第一点是“走出去提供服务”的战略。这项战略可以称为“征服了日本就是征服了世界”,即以(在日本实施的)高质量的消费者服务为制胜关键。另一方面是“等待战略”。什么是等待战略呢?迄今为止,家电厂商也在不断适应高素质消费者的个别需求,也并非没有进行过利用信息家电产品提供服务的尝试。然而,他们陷入这样一种两难处境,即在无法判明服务能够顺利开展的阶段就投入运用本公司强项技术的服务是不明智的。因此,厂商们就可能选择“等待战略”,即“将技术专长黑箱化(black box),每当出现新的用户解决方案,就开发最低限度的服务界面”。令人遗憾的是,目前的状况恐怕是持 “等待战略”的厂商居多。
通常认为,基于信息家电而实现的用户解决方案服务,例如远程医疗、远程教育及电子商务等的价格弹性都很高。因而在讨论进入用户解决方案服务领域的时候,必然碰到的话题是“无利可图”。此外,也有人认为是产业结构方面的问题。大田区某制造业企业的总经理曾说,“对大田区的制造业企业而言,信息家电无利可图已经是常识”,究其原因,他列举了以下两点理由:
第一是没有订货承诺了。在过去电视和汽车零部件的生产中。订货方必定会先来洽谈:“能生产这样的部件吗?按这个规格,多少钱能生产出来?”如果答复“能生产”。对方会说:“我们计划至少 1年内要这么多,努力吧!”这就是非正式的订货承诺。然而发展为信息家电之后,这种订货承诺就没了。日本的制造业正是由于彻底实施了包括初始生产工序在内的生产体系最佳配置、不断开展改进活动,才形成了所有企业能够受益的格局。所以,如果连非正式的订货承诺都没有,还有什么必要非跟着家电产品跑呢?
第二点理由是,“信息家电一半是软件”。软件产品不同于制造业,不需要生产体制最佳配置。他并没有因为是制造业就不想搞软件的意思,但他透出了这样一种信息:既然是这样的情况,作为制造业的企业有必要跻身进去吗?
正如这位大田区制造业企业社长所说的,如何解决未来信息家电产业的课题呢?我认为“无法同时解决销量战略和产品定位战略问题的企业是难于存在的。不能建立兼顾销量和产品定位的生产体制的产业是没有前途的”。
信息家电产业今后的对策
主持人:
请两位评论员就此进行评论。首先请JMR生活综合研究所的松田所长发言。
评论员(松田先生):
我大力支持“增强信息家电产业盈利能力之路”的课题设定,并且希望继续努力深入研究。我与这个行业打交道二十多年来,感到非常强烈的危机意识,这种危机意识是与村上先生共通的。此外,关于如何提高盈利能力,刚才的发言中提到从两方面去追求的问题,我对此也表示赞成。
至于单纯地将家电产业与丰田相比较,寻找其为何无利可图的原因,那是因为流通结构不同。汽车行业存在以往经济学的产业组织论中所说的双重利益的结构,而家电产业却没有这种结构。我认为两种产业的区别仅限于此。比较丰田和三星两家企业,经济学所说的独家垄断、寡头垄断、垄断性竞争,是盈利的构造的核心。另外一点区别是在于提供服务,或者说,对参考模型进行思考,在上游下游的模式中如果不能实现超越各个企业旧框架的服务、不能实现网络化,不能对生活者提供解决方案式的服务,我认为日本的信息家电产业恐怕真的是无法生存下去了。
“日本国内领先的商品在全世界无往不胜”,对此我也相信,而且现实中日本消费者的评判非常严格苛刻,为了信息家电产业取得竞争胜利,希望包括经济产业省在内的各方面多多指教。我觉得家电产业在流通过程中和厂商之间都存在过当竞争,因而形成没有利润的构造,最终会辜负日本的消费者和损害日本的就业。所以,有必要在厂商和我们中间开展这样的议论。
服务和内容
主持人:
请松下电器产业T导航部门的大野主任发表意见。
评论员(大野先生):
我最初把在家电厂商之中“通过家用电器联网提供新服务”的行为称为“服务”。但是,厂商的人们却必定称之为“内容(contents)”。特别是,受到这样反应的情况非常多:“杀招(killer contents)是什么?一定有杀招的”。这种对于杀招的过敏性的思维是很难摆脱的。最近,我对此的解释是,“人人都认为是杀招的东西,会有很多人因之丧命。丧命的人越多越是杀招。多数情况下,这类内容是‘昂贵’的,有的甚至根本无法形成服务。与其追求杀招,开发有用的服务才是最重要的”。
在用户解决方案的服务方面,没有一开始就知道的正确答案的,而是在几番生死、尝试和失败交替的过程中,被用户选择得以存在的服务才有价值。必须创造能够达到这种结果的环境。为此,就需要确定市场范围。在找到正确答案前,有时不会开始任何服务;还有很多的情况是,某项特定的服务在某地区取得了成功,却没有被另一地区的消费者接受。
“T导航”项目启动时,与松下的电视硬件部门的负责人就以下内容进行了讨论:松下今后的数字电视产品的标准配置全部装备“T导航”机能。还提出了一个探讨方向:是否需要与松下以外的厂商打招呼,将其作为在日本销售销售的数字电视的公开标准采用,或者只是作为Panasonic电视产品提供的专有服务。当时想如果是后者不如就此做罢。这种情况下,基本问题在于如何扩大市场范围、缩短普及速度、以及如何迅速地开始运作。硬件部门的负责人对这些问题做出了决断。
最终,实质性服务,即提供实际解决方案不仅包括松下电器,还需要来自外部各行业企业的参与。厂商如果没有拓展市场范围的速度感和普及的决心,就无法营造一个很多人作为客户加入的环境。但是,因为电视、家电产品领域的更新周期很长、普及还需要时间。达到普及的时间轴和搭建平台的时间轴该如何设立?这方面的竞争现在才刚刚开始。如何以更短的时间、以更快的速度运作起来是个重大的课题,我们在一边思考一边努力进取着。
信息家电的未来
主持人:
请村上课长助理针对两位评论员的分析进行发言。
村上先生:
我先就两位评论员的评论发表几点意见。第一,我觉得松田先生对流通问题关于“获利的只有从事直接销售销的人”的说法极有象征性。第二,我认为大野先生关于“不要动则谈‘内容’”的发言也是非常具有象征性的。但是,反过来说,目前市场上为产品添加附加价值的正是制造这些商品的人?所谓“杀招(killer contents)是什么”的议论,是说:与“直接告诉我,什么技术最畅销”这种说法直接对应的是“杀招”这种议论所包含的危险性。开始立项的时候,先要看网络沟通、网络世界正在发生着什么。之后要落到商业模式上,在更精密地定位的市场格局下,重要的是如何创立能引出用户的附加价值的商业模式。通过为确立商业模式而经历的过程,实现将用户的附加价值变成有形商品的作业。从这个意义上说应当不断地将用户吸收进来,也正如刚才大野先生所说考虑用户界面的时候,要考虑这样的条件能不能成功等问题。第三点,以前大量生产、大量消费就挺好,为什么现在要讲求精密的市场定位呢?我觉得主要原因还是要归结于是IT产业。
关于部分最佳和整体最佳的问题,部分最佳是指仅考虑供给方的情况从局部开展的情况;整体最佳是指以龙头带动龙尾,即一开始就对关注客户的情况考虑如何带动整体的情况。我推测家电产品市场也正在发生着类似的情况。
在信息家电领域,迄今为止只要在大量生产、大量消费的销售模式方面能胜出就可以了,而现在则需要运用局地市场定位和大量生产、大量消费(包括成功地运用信息量开展营销和实现最佳生产配置两方面)两种手段并存方能取胜,能够意识到这一点的人和意识不到这一点的人竞争力方面的差距正在显现。按照这一思路,市场的整体最佳和市场可视性是最大的切入点,应当考虑建立参考模型。例如,英特尔公司在成长为业界领先地位的时代,就建立了OSI参考模型,事实上90年代前期的计算机行业建立了很多参考模型,为普及使本公司的技术处于优势的市场结构分层定义投入了相当大的成本。所以,我认为,整个信息家电市场的可视化今后将越来越重要。
提问与回答
- 问:
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这次出现了关于软件标准化和行业标准化的讨论,仔细阅读了论文中涉及信息家电技术参考模型的部分,其中一点是,仅凭一家企业无论如何无法生产下至芯片、上至应用软件的所有部分,所以必须通过行业标准来生产,或通过共同生产来实现,这种情况下如何进行标准化,政府部门开始揭示了从机械方面,或者说市场背后逐渐了解到的一些东西。还有,就是搞清了看不到的世界与看得到的世界的依存关系,即真正的零件和电子交互往来的世界和人的活动的世界的表里关系。所以在考虑政府部门实施什么产业政策时,将这种结构呈现出来就是产业政策吗?简单地说我的问题是,如果行业标准和标准化作为是深层的问题的话,是谁在表层上发挥着上下衔接的作用呢?
- 答:
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经过尝试发现,将关系呈现出来的也是产业政策。通过尝试也实现了与各界的沟通。瑞士的机械制表行业,被定位为国家利益,为了将其培养成高收益产业政府动用了包括企业重组在内相当多的干预手段。日本的家电行业能做到这种程度吗?这恰恰是包括e-Life Blog上的反应在内的、今后要讨论的话题。但是,我觉得要想与瑞士机械钟表行业采取同等程度的做法很困难。在建立参考模型的过程中,如何引导上下游厂商之间实现沟通呢?今后,如果大家说“继续吧‘让政府更加大力度搞’”,政府会集中精力搞,如果大家说“算了吧,这是市场的事情”,那政府就会缩回去。我觉得是这么回事。
- 问:
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我是总务省数据通信课掌握信息家电预算的主管股长。我觉得建立参考模型的意见非常有意思,有些担心的是“区分过细的倾向”,这恰恰是与网络有关的部分。网络社会是横向的,如果分割开来就很难形成统一的模式。我们也在积极参与信息家电的问题,我们设想通过使用ISP和Sier(SI企业)致力于实现能够跨越被分割的网络的网络技术和网络系统。
总务省作为观察员支持一个名为泛网公开平台的论坛(Ubiquitous Open Platform Forum),家电厂商、网络内容服务商等广泛地参与了“泛网公开平台论坛”。积极致力于建立能够提供一体化服务的平台。对此问题如果有兴趣和关注,可以通过该论坛相互交流信息。
- 答:
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这个报告中写道,家电产品实现了数字化但没有实现网络化。但是报告没有提到如何实现网络化。这是常见的严厉反驳之一。但是,关于是否由通信运营商主导存在各种各样的争论,如果从通信运营商不完善和通信运营商的商业模式不完善等方面开始讨论,最终会回到刚才讨论的Killer application的问题。结果是大家对于该从什么地方开始讨论各持己见,莫衷一是。
- 评论员(大野):
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从厂商看来,最近的趋势是通信运营商以纵向联合为目的活动近半年来在迅速地增加。其中既有顺利进行的情况,也有发生冲突的情况。很难解释何种情况下是顺利的,而何种情况下会发生冲突,但是从整体上说通信企业吸收全部上下游领域的愿望在增强。我认为,应该营造一种能让更大范围的企业参与进来的状态。因为如果没有从各种角度出发的各种尝试,就不会有真正获得用户支持的商品脱颖而出、被市场选择的过程。
纵向联合的缺点之一在于,多数情况下是由某一特定运营商决定各领域的服务和方案,很少发生尝试和失败交替过程。最近我对这个问题尤为关注。
- 答:
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我觉得很快会出现是否应当建立统一平台的讨论。总务省似乎是以构筑一个巨大的平台为前提开展议论;而大野先生认为包括组建平台最好存在竞争。
RIETI的HAGIU Andrei研究员制作了有关的商业模型,消费者期待值越高的平台,越应该在初期为平台的普及向平台提供补贴,再通过应用收费,成功的可能性较高。这是个非常有意思的研究成果,请大家参考。
- 问:
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PC是成功地将软件搭载在硬件之上的商业模式,PC厂商正在试图取代数字家电。PC厂商不断推出电视调频器、DVD等产品,对此日本的家电厂商提出种种责难,“那种产品效果很差,那不是电视,功能太杂”。尽管如此,这些产品的功能总之能够运转,而且雄厚的服务部门也一起应用到新产品领域。另一方面,例如我也摆弄过松下的T导航产品,但是在解决方案上与计算机世界所提供的东西还远远无法相比。那么,如何与PC厂商竞争呢?问题的关键是有无必要与之对抗,或者,和他们合作能做到什么呢?
- 评论员(大野):
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关于“与PC作战”的说法,我们并没有那样理解。我们的基本想法正像“手机并不是在与PC作战”一样。目前,利用网络的生活解决方案主要以PC为服务对象。遗憾的是,世界上还没有人开发以电视、家用电器为对象的服务方案。 PC本来就是兼容机,所以生产的硬件也用途广泛,各种各样的应用服务已经在PC上提供。技术进步非常之迅速,能够跟上这种技术进步的人享受着极大的便利。但在日本,能够彻底享受这种便利的人口比率很难达到过半数。我们积极开展T导航服务的定位正是在于对所有人提供同样的便利。
- 主持人:
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对此还有什么意见吗?例如,PC是否与TV竞争的问题。
- 答:
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这是最难回答的问题。从结论说起的话,可能只有选择共存的道路。解决方案和硬件,从顾客角度说有想看的东西才决定要什么,从商业模式上说,也许多层次化作为今后的企业战略会越来越重要。 我觉得将一些新思路、新模式作为经济产业省的指导方针提出来是一件非常有意义的事。
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