摘要
何谓"堂吉诃德"？
"堂吉诃德"具有深夜营业、独特的商品陈列方法、彻底将权力下放到工作现场这三个特点，是一个与连锁店的经营理论背道而驰发展起来的企业，它不遵循流通行业现行的"常规"，是"集反常规技巧于一身"的货品商店。
首先，关于深夜营业。便利店已经拥有8万亿日元以上的市场份额。然而，便利店与"堂吉诃德"虽然都是在深夜营业，但却是完全不同的两种性质。正像便利店打出的"半夜还开门营业真是救架"这一宣传口号一样，它所满足的是"紧急消费"的需求，而"堂吉诃德"所经营的商品却并非如此，它将名牌产品、电器、服装等商品大量陈列，在深夜里售出，这是"行业常识"不可思议的现象。由于销量最好的时间段是晚上十点到凌晨十二点半，白天的业务反而成了"晚间的附带"服务。
夜间市场的消费行为有两种，一种是便利店所显示的那样，"在需要时，马上购买，且仅购买所需的商品"；另一种是类似于晚上逛过庙会后在归途中光顾的小吃店那样的"时间消费型"的消费行为。这两种迥然不同的消费行为并存，构成了夜间市场。
其次，我要谈一谈"购物场所"的乐趣。由于"堂吉诃德"属于典型的"时间消费型"购物场所，如果忠实地遵从"经营理论"，建立一个商品显而易见、伸手可得、随时可买的店铺，那么客人去过两、三次后也就厌倦了。与面积100平米左右的便利店相比，"堂吉诃德"的面积较大，如果店铺场地的使用率不佳，则难以盈利。在这种背景下，我们大胆地违背"常规"，创立了一种商品不易发现、不易购得、拿取困难，商品象热带雨林的密林般被"压缩陈列"的店铺，让都市人也能够体验 "冒险"。作为娱乐活动延续的一种载体，再没有这样充满情趣的店铺了。在网上征集的意见中有人说："厌倦了卡拉OK，小酒馆也已令人疲惫，但是去"堂吉诃德"，同样花钱，同样享受快乐的时光，还能购买到物美价廉的商品。现在，我已经沉迷于"堂吉诃德"之中！"所以"堂吉诃德"作为卡拉 OK、小酒馆等娱乐活动的一种延续，遵从经营理论和业务形式的小巧整洁的连锁店是无法介入的。归根结底，其性质就是顾客消费时间的一种载体。夜晚是人们从日常琐事的束缚中解放出来，与亲人共享欢乐的时间，这个时候去"堂吉诃德"，会经常有新的发现，那里经营的4万种商品日新月异，品种繁多，无所不有。可以同时买到路易威登产品和卫生纸的店铺恐怕在世界上没有第二家了。正是这种形式的店铺，让男女顾客都能体验到购物的乐趣。
商店街经营曾是时间消费型流通业的代表。多种多样的店铺鳞次栉比，充分发挥了时间消费的载体功能。但是，在日本经历了经济高度增长期后，由于连锁店经营达到了鼎盛，商店街经营已完全被废弃。或许是由于在日本人的基因中具有一种特殊的怀旧情结，"堂吉诃德"的出现受到各界人士的欢迎。
第三点彻底实施权力下放。这个特点和前两个特点也有密切的联系。由于"堂吉诃德"是时间消费型的深夜营业，经常营造一种"创造意外的店铺"氛围是必不可少的。此外，为了及时把握顾客的需求并做到灵活处理，需要将全部的权力集中在销售现场，从进货到销售，一切工作权限委派给店铺。从商品范畴划分，店铺实际上就是7个小型的商店街。每个员工被任命为自己所负责区域的"店主"，包括新员工在内，交给他们一定的预算资金，商品的销售价格和进货渠道自行决定。即使不擅长销售的人对进货工作也不会心存抵触，因为是凭自己的感觉，用别人的资金进货，这和连锁店的管理方式完全不同。正如各位所知，连锁店的管理权全部集中在公司总部，在店铺现场中店员象"小人糖"一样，不必自己思考，只需做同样的事情，并力图将工作效率提高到极限。我并不是否认连锁店的经营方式，毕竟那也是人类创造的一个划时代的商业系统。但是，在我创业的那个时期，以"伊藤洋华堂"为首的连锁店遍地皆是，于是我们便想：这种经营方式终归没有取胜，倒不如彻底推翻这种模式，试用一种完全相反的方法去做。
那么肯定会有人问：将权力全部下放后，如何进行控制呢？如何才能对各种各样的商品进行管理？虽然一个店铺中经营的商品达4万种之多（成了杂货铺），但其实风险也随之分散。大致上一个店铺的库存量在4亿日元左右，按照一项商品价值1万日元来计算，假设这项商品没有售出，其损失也仅相当于整个店铺的4万分之一。其实，这种想法最初是出于对新员工的担心，将全部工作委任给毫无经验的新员工，不知道他们究竟会做些什么，一不小心可能就会惹出大麻烦，悔之晚矣......。但是，如果事先制定（行动）规则，并将权力彻底下放到各部门，总部的工作就是进行最终检查。这样，在实质上工作就转变成一种"游戏"，员工们在（游戏的）竞争中充分调动主观能动性。如果工作转变成一种游戏，即使再艰难的工作也会变得乐趣无穷。
让工作转变为"游戏"需掌握四个重点。(1)赋予销售现场较大的自由定度权，放弃对工作流程的管理。(2)制定最小限度的规则。仅制定类似于足球不可用手、拳击不能用脚那样的简单的"禁令"。(3)通过简单的"禁令"明确判断出胜负。(4)设定期限，游戏的每个回合都有时间的限定。本公司没有定期加薪和发奖金的制度，对80%左右的员工实施半年年薪制，即每半年考核一次业绩，根据与员工本人协商，重新制定下半年的课题。业绩审核只需通过数据便知分晓，但课题的制定却有难度。上司和部下需要在非常融洽的气氛中就每个人制定的目标进行交流，而且这种交流是深层次的。
"堂吉诃德"创业已经13年了，至2002年6月销售额已扩大了150倍，达到1154亿日元。与正统派的连锁店相比，它采用了完全不同营销方法，扩大规模发展起来。但是我们认为，规模优势的时代已经结束，为了防止规模劣势问题的出现，最重要的是提高每个员工的创造力和能动性。本公司也在努力验证如何在这种环境下，顺利推动业务规模的扩大。由于"堂吉诃德"是"专卖店"的联合体，即使规模扩大了业务内容也不会改变，至少目前来看这是可行的。
成就今日的最初体验
我既没有依照过什么"理论"从事经营，也从来不读有关经营指南类的书籍。我只是通过直觉认为那样做比较好，做了之后果然很顺利，仅此而已。或许是经营者本能的一种感觉和一种实现这种感觉的愿望，也就是说，"经营者潜在的特质"让我创造了成绩，而后赋予相应的理论，成为了一种商业模式。
我29岁时进入这个行业。虽然希望自己成为一名经营者，但当时的我既没有背景也没有技术。我天真地想或许开个"折扣商品店"会有利可图，于是在一个大约66平米大小的店铺中开始了自己的事业。但是开张一个月后就没多少客人光顾这里了，看来当初的想法过于乐观。当时店铺的名字叫"窃贼市场"，别说小偷了，店铺清静得门可罗雀。于是我辞掉了店员，自己一个人承担了所有工作。一个人忙起来时如流星般穿梭在店铺中，摆放商品的工作只能留到深夜去干。而恰恰是在夜里，总有顾客光顾，销量还不错。即使是Seven Eleven（便利店）到晚上11点左右也就关门了，我的店铺却到12点还在营业，这就是最初 "晚上也能卖货"的体验。
由于不能大量进货，所以如何降低进货价格成了问题。解决的办法就是购进一些散装货和样品。供货商难以卖出这些不够数量规模的散货，而对我来说，这些数量恰到好处，双方的利益便达成了一致。于是我成堆地购进了这类商品，而且基本上不花什么成本，储存起来。但是，一旦某种商品卖光了便无法重新补齐，正是因为如此，让顾客觉得到我的店里会总有新的、有趣的发现，而且下次去也不一定会再有，这就大大吸引了顾客。此外，当进货价格便宜时就要大量购进，最后连库存的空间也没有了，于是就成堆地摆放在店内，这样一来反而让顾客饶有兴趣地在店里左顾右盼。现在的"堂吉诃德"的特点正是基于当时总结的经验发展起来的。
此后，我又做了七、八年的批发商工作。这个事业与其说是为了赚钱不如说是为了体现自我。为了能够将以往的经验运用在新事业中，在14年前，我开设了"堂吉诃德"1号店，面积不到500平米的商场，还配有停车场，虽然当时充满了自信，但销售情况却非常糟糕。由于要料理批发工作，店里的工作需要交给别人来管理，虽然我告诉他们如何进行"压缩陈列"商品，但由于当时没有其他摆放模式可供参考，不管我怎么教导，也无法让他们领会其中的精髓。这样，我就无法与店员共享自己的"最初体验"。最后，我终止了"教导"，将所有事务都委派给店员自己去做，我并不教谁怎样做，但我希望他们在充实忙碌的工作中，寻找一种近似于体验的东西，事实证明这样做的效果很好。将权利下放给销售现场，就是从那个时期开始的。由于我是进货方面的专家，所以把进货的工作交给外行去做的确需要勇气，幸运的是我们由此获得了成功。
今后的抱负
堂吉诃德"不是Number One（头号）的企业，却是 Only One（唯一）的企业。在同行业中仅此一家，有其业务形态却没有相应的业界。便利店的年利是8亿万日元，如果其中的夜间经营有4亿万日元的话，那么便可以发展到40亿万的规模。我们没有驻足不前，目前的业绩仅仅只是万里跋涉的第一步。我们会保持谦逊的态度，恪守"顾客第一"的宗旨。所谓"顾客第一"是优先考虑客户，把握客户的心理，根据他们的心理变化去处理各种问题。
（月泉先生）
指出"堂吉诃德"的三个特点：
(1)全面否定流通的"常规"而取得成功
曾取得成功的连锁店系统是对所有的店铺进行统一规划并彻底追求经营的合理性。但"堂吉诃德"的每个店铺的经营都各有不同，甚至同一货品的价格也会不一样。没有说明手册，彻底否定了标准化。"堂吉诃德"的特点可以归纳为CVD+A组合，即CV（便利）、 D（折扣）、 A（消遣）的组合。在这种组合下的业务形态在全世界的任何地方也找不到。这几年公司已在东京证券一部上市，成为一个拥有1500亿日元资产的企业。
究竟是什么缘故让企业发展起来的呢？虽然日本的流通业是参照欧美的模式来经营的，但欧美人和日本人的特点不同。欧美人喜欢在宽敞的商场里，没有他人打扰，自己悠闲地购物。但我们去欧美考察时却感觉这样悠闲的商场无法唤起（日本人的）购物欲望。同样，欧美人也不能理解日本商场减价销售时人头攒动以及象上野附近自由市场的年末大采购的拥挤景象。但即使如此，照搬美国流通模式已经成为日本流通业的历史，目前，这种模式在经济衰退中已濒于窘迫。堂吉诃德的模式大大刺激了日本人埋在内心深处的购物欲望。
(2)非连续性
"堂吉诃德"具有一种突然变异的业务形态。当前日本正经历着流通业的第三次革命。流通过程正朝着短程化发展。以往在日本流行的是独特的中间流通形态，极力主张"流通效率"，而"堂吉诃德"却与其毫不相干的情况下产生的。可以说是由于日本独自的流通形态的存在，才产生了这种经营模式。最近流行的生产直销（SPA）模式从美国引入日本，产生了象优衣库和无印良品这样的成功企业，但这些企业并非像美国那样没有自己的中间流通渠道。相反，"堂吉诃德"的经营模式也难以在美国畅行其道。"堂吉诃德"独自开发了定点进货等经营手法，不仅不认为日本独有的经营方式是过时的，反而更加充分发挥其所用。
(3)面对超成熟消费社会
日本是世界第一的、物质极大丰富的国家，世界最先进的商品与日本特有的传统浑然一体，构成了与欧美完全不同的商品结构。
今后，不再是生产时代而是"流通时代"，不再是单纯的将货品摆在那里就可出售的时代。根据客户的需求让生产部门制造产品，是流通发挥主要作用的时代。此外随着远离货品不断发展，流通本身必不可少地带有独创的附加价值。事实上，便利店在创始之初也不是源于客户的需求（相反创业者抵御了周围的反对意见）而创办的，但是在实际运营后，（顾客们）才知道它的方便性。此外，便利店通过对单项产品信息管理体系，不仅限于流通，对生产环节也进行了革新。未来的日子里，"堂吉诃德"也将创造新的生产和消费模式。
提问与回答
- 问：
作为一家独一无二的企业，如何考虑在没有竞争对手的状态下经营？另外，网上拍卖活动是否构成竞争？
- 答：
没有竞争对手的态势是不利的。所以我们要建立企业内部的竞争机制。网上拍卖对我们的业务没有直接影响。网上销售也具有商品种类繁多、品种出人意料、超越时间限制等特点，但毕竟不同于亲眼目睹商品，同时，在网上观看4万多件商品，时间上也是难以做到的。
- 问：
将所有权利下放给销售现场是否可以共享进货信息？另外，总经理亲身与客户接触 的机会减少了，在把握客户需求方面如何加以改善呢？
- 答：
对我们这样分布杂散的店铺必须建立数字信息系统（进行管理）。我们从很早以前就引进了POS系统，在信息进行分析处理狠下功夫。我们是在"数字化信息共享"的前提下，下放权力。
另外，为了实现"顾客第一"，持续地将工作权限全权委派给销售现场十分重要，因为与客户最贴心的就是现场销售。随着时代的变化，有些地方会改变，但有些地方是绝对不能改变的，始终不变的就是"顾客第一"的宗旨。
- 安藤：
权力下放后，在判断最终结果时，充分利用IT技术，在低成本下确保公平性和透明性。此外，在进货时不采用"一次性进货"，而是实施"一次性商谈"的方式，将订购量和订购计划全部由各销售现场、销售员定度，在这方面下了许多功夫。毕竟能够理解年轻客户需求的是那些年轻的员工，在店中年轻员工多，顾客中年轻人多，努力让买方和卖方都能享受到乐趣。
- 月泉：
如果销售人员的眼光不能与消费者保持一致便毫无意义。正是由于下放权力，所以才让同一个人同时担任进货和销售的工作。
- 问：
您认为银行存款利率为什么难以上涨？
- 答：
我在给店铺起名时颇费了一番周折。俗话说："枪打出头鸟"，所以从一开始我就抱着即使被"打"也要坚持的想法，所以才起了这颇具勇气的名字。
关于店铺的选址，可以说这是少数没有下放的权限之一。在考虑商业圈的人口、店铺地址附近的交通流量等问题，然后进行一次调查后，最终由我进行实地考察，靠灵感做出决定。
- 问：
一次性进货是有其利处，难道贵公司从不一次性进货吗？另外，公司是否进外国产品？哪里可以体现贵公司创建"小堂吉诃德"和"大堂吉诃德"的目标？
- 答：
的确，一次性进货可以购进较便宜的商品，考虑到这个利处，我们选择了一种近似于一次性进货的做法。通常情况下由总公司进行一次性进货的商务谈判，在与供货方达成协议后，由各销售现场的负责人在既定的框架内，自行决定进货的数量和价格。当今时代日新月异，加强进货的灵活性是非常重要的。有关包括中国在内的国外进口商品，我们在有些时候直接从中国进口，但数量仅占一小部分，这也为了保持进货的灵活性。 我们称"小堂吉诃德"（店）为"毕加索"，是为了针对便利店而创建的。我们希望它的出现能够在夜间市场中，再次创造新的业务形态，正在试运营的探索中。有关"大堂吉诃德"，并非指目前的"堂吉诃德"的规模不断扩大，而是在同一设施内增添"时间消费型"的其他服务形态。具体来讲，例如小吃、指甲美容、按摩沙龙、甚至在个别店铺出现占卜业务等。目前，各地车站附近的一流场地已经出现了空缺化，仅靠一家公司是难以将此灵活利用的。我们必须最大限度地发挥集中客流的能力，通过（资源的）有机整合，实现1加1大于3的理想目标。
参考文献
《对流通革命的破天荒的挑战！》 （安田隆夫著、广美）
《破解"堂吉诃德"的革命商法 超活力企业的拼搏宣言》 （月泉博著、商业界）
演讲者介绍
安田隆夫先生1949年出生。毕业于庆应大学法律系。大学毕业后在一家房地产公司工作。1978年在东京开了一家名为"窃贼市场"的日用杂货店。1980年成立JUST股份有限公司（现堂吉诃德），并出任总经理。1988年"堂吉诃德"一号店在东京府中市开张。2000年公司股票在东京证券交易所一部上市。从2000年开始，企业盈利一直保持同行业第一位。2002年公司年销售额1154亿日元。目前在日本全国共有65家店铺。安田先生兼任日本创投企业协议会会长，著有《对流通革命的破天荒的挑战！》一书。
月泉博先生1954年出生。毕业于关西学院大学法律系，曾供职于山一证券，还担任过流通行业杂志的记者。1991年成立SEEDS股份有限公司，并出任总经理。作为商业开发的指导者，主要从事购物中心、大型商业设施、新行业开发等的调查、企划和业务指导。月泉先生谙熟日新月异的流通、商业的最新动向，经常在报章杂志上发表相关文章。主要著作有：《青山西服——打破价格框框宣言》（商业界出版）、《一目了然 流通行业最前线》（日本实业出版社出版）等。
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