今年3月发生的东日本大地震致使日本的经济、产业、企业面临严峻的考验。如何重建灾区，实现经济再增长，今后，重视现场的国家战略十分重要。5月10日东京大学教授藤本隆宏先生在RIETI举办题为“震灾对策与来自产品制造现场的国家战略”的讲座。讲座上，藤本先生从日本经济、日本产业是日本现场的集合体这一观点出发，论述了震后政府应该立即着手的工作以及重视现场的国家政策的必要性。［本月话题］将介绍藤本教授此次讲座的主要内容。

　　要想最大限度地发挥现在日本产品制造的“快速”、“考究”等优势，并进一步强化这种优势，就需要能够转移设计信息。这只要把为了在发生紧急情况时能够转移设计信息的规定写进合同里就可以实现。应该避免以震灾为由勉强实施双重采购或增加库存。现在最佳方策就是彻底精简化。对无法预测可能性的事态，丝毫不需缓冲措施。

　　由于此次震灾，日本的“现场”能力在国外受到高度评价。但是另一方面，对“总部”的评价却一落千丈。日本必须向全世界发出信息：“虽然最初花费了时间，但是已经收回了失地”，并补充说：“日本今后仍将是现场能力出色的国家，是魅力非凡的产品制造国家”。

　　所谓现场，一旦形成就会具有顽强的自我生存意志。但是，如果总经理说“不”，那就不可救药。因此，现场需要具备让经营者选择自己的力量，让总经理认识到“这个工厂没问题”。这种时候，最有说服力的因素是生产率，是交付周期，是产品质量。

　　日本现场的优势在于，无论是政府机关还是企业，都有在工作中为周围着想的心理。这在目标体系或周围视野非常明确时会成为强有力的优势。相反，一旦情况恶化，目标模糊，同样的心理就会产生逆向效应，只顾互相观望，谁也不动，整体停滞。这种倾向在总部或总公司比在现场更严重，因此，容易形成“强有力的现场和软弱无力的总部”。从这个意义上说，当日本处于目标明确的复兴局面时，就会变得强有力。现在，正是日本发挥这种优势，向全世界展示的机会。如果能抓住这个机会取信于世界，资本就会再次回流日本。

　　现场的最终目的是创造出功能和价值。一部分是自动生产，但最后需要有人在大厂房（现场）里劳动，通过多能工人的团队合作，创造出功能和价值这一结构。如果现场遭遇天灾，就会行动起来，使失去的控制再度恢复。这种现场的基本结构，无论是服务业的现场还是制造业的现场，或核电站的修复现场，都成为日本的优势。我们对这一点应充满信心。

　　问题是如何把现场的优势结合到总部。另外，在本次地震中，现场过于分散也是问题。遭遇震灾的现场分散于方圆几百公里范围，“产品制造现场”也分散在全国各地。如何把这些现场连接起来也是一个课题。

　　解决这种分散问题的一个办法是社会网络。从救援期间向复原和复兴时期过渡时，关键因素是最大限度地发挥保持高度组织能力的日本产品制造现场的优势，以及在应对震灾初期时世界评价极低的总部如何恢复信用。

　　现在，广阔地区的震后复兴现场的知识和全国产品制造现场的知识之间的连接变得薄弱，这么复杂而且不确定的问题，只靠纵向阶层的组织解决是非常困难的。因此，需要矩阵型组织（总部进行水平方向调整）和网络型组织（现场的水平方向连接）。

　　具体来说，（1）需要消除复兴总部（政府中枢）中纵向的隔断，形成矩阵型组织；（2）为了把分散于广阔地区的复兴现场和分散在全国及全世界的产品制造现场连接起来，应迅速开发服务体制、工具、器材、设备等，为此，需要连接现场集群的网络组织。关于后者，当网络分散时，如果没有枢纽就无法运转，所以还需要枢纽组织（连接信息的结合点）。

　　目前日本所面临的是只靠自上而下运行的总部或会议体制无法处理的复杂问题群。在今后的复原和复兴时期，会出现围绕制度结构、人造物和必要的设备、器材的讨论。因此，笔者希望国家对多个有关复兴的重要课题中的每个课题分别组建横跨中央政府各机关的项目小组。项目小组的成员为课长和课长助理级别以下的人员，小组只担任制定方案。由首相和各中央机关最高负责人发出命令，依照一般的指挥命令系统执行。这是因为以纵向执行效率最高。

　　在制定方案时，应以不设禁区为原则，只以“复兴”为目的，不受中央政府机关各自利益的束缚，彻底展开讨论。

　　然后是现场，在日本，只要决定了规格、制约、功能条件和期限，无论期限长短，都能完成任务，这种强有力的产品制造现场多如牛毛。应把遍布全国的这种产品制造现场和灾区复兴现场连接起来，把分散的存在问题的信息和解决问题的信息连接起来，承载这种功能的是“复兴问题解决中心（暂定名）”。在全国，官方和民间都有许多退役的技术人员，可以用义工的形式把这些人才作为解决中心的人员。例如，动员仙台、八户、秋田、一关、鹤岗、福岛、茨城等高等专科学校的前辈（OB、OG）义工，与外部派遣的地区振兴协力队或地区重建项目经理联手等，有效利用现有的机制，消除中央政府机关之间的隔断，建立现场的网络。

　　企业虽然能够开发解决特殊问题的方案，但是由于只使用一次的解决方案无法收回资金，所以可能对开发犹豫不决。因此，有必要建立这样一种机制：国家收购企业的解决方案，国家使用后，例如转卖给自卫队，自卫队可以在下次发生灾害等情况时有效利用。这样，就可以在日本建立复兴和复原产业的一大基地。国家应向这种对策投入资金。

　　在复兴问题解决中心登记的义工，大多是经验丰富的技术人员等，中心把接收的信息转换为技术信息，如果自己能解决就自己解决，如果自己解决不了，但知道谁能解决时，就与那个人联系，如果还无法解决时，就在内部网络上发出求助信息。按照网络理论，只要这样做，基本上就肯定能找到有解决办法的人。这正是一种“举国”动员。

　　在地震前的经济衰退中，日本企业有两种类型，一种是谋求构筑能力的企业，另一种是左右徘徊的企业。

　　“左右徘徊的企业”和“构筑能力的企业”成为是否具备重新建立国内据点产品制造能力的分水岭。构筑能力的企业加强战略构筑能力，在此基础上，重新思考如何在全球开展人尽其才的配置，也就是既不能只局限于国内，也不能只立足于国外，关键在于在日本切实留下一套拥有组织能力的现场，在遇到万一情况时，具有复原能力和反弹能力。

　　构筑能力的企业对复杂化也采取了对策。此次震灾对策，在重建全长几百公里的巨大人造物这一意义上，可以说是一种复杂化的对策。要解决这种复杂的问题，日本式的“集体设计、集体开发、集体生产”是非常有效的。不过，结构设计、电子设计和软件设计同时复杂化，确实成为各企业的挑战课题。如果能够解决这些课题，就能在下个时代取得竞争优势。

　　日本需要重视现场的国家政策，特别是大企业跨越了国界，因此日本经济已经不是“日本企业的集合体”，而是“日本产业的集合体”。“产业”是处理同种设计信息的“现场集合体”，现场能力是支撑日本经济的资产，在经济安全保障上也发挥着重要作用。在国家政策方面，“重视现场”的认识似乎正在扩大，但是还没有完全统一认识。

　　无论是经济衰退对策还是震后复兴对策，都需要把现场作为微观经济出发点的政策。

　　例如，可以在全国设立为提高整个地区的“产品制造指导员学校”，对中小企业实施“支援产品制造人才”计划，实施保护政策不如采取“领跑人方式”。在农业方面也应该强化现场和商务模式。农业取得成功的地方都是改善了“流程”，使顾客乐于购买，并不是单纯扩大规模。首先需要有产品制造的思想。

　　对全球变暖的政策也一样，如果现场不愿意行动就很难实现。从这个意义上说，需要修改政策。只靠国内排放标准一项有局限，应设定复合型目标（排放标准、生产标准和设计标准），鼓励全国现场都行动起来。

　　此外，还应该考虑对保持国内现场能力的公司法人实施优惠的税制，以公司员工多交纳所得税的经营点为对象，实施选择性地降低法人税率的政策。

　　通过此次震灾，我们重新认识到现场在人们的生活动力和人生意义中占有重要的位置，也就是“工作乐趣”和“助人为乐”的意识。如果在政策中纳入把发挥这些作用的优秀现场保留在日本这一核心内容，那么企业总部也会做出把现场保留在日本的决策。

　　具有强有力的现场，生活也就越稳定，企业也就越强有力，国外企业也会来日本。为此，日本应以此次大地震为契机，锻炼现场，走“设计立国、产品制造立国”之路。