根据事例分析中小企业的海外业务重组动向

日期 2015年7月29日
演讲者 本泽顺子(原经济产业省中小企业厅创业·新业务促进课支援海外发展办公室课长助理(负责海外发展企划),大江桥法律事务所律师)
评论员 丹下英明(日本政策金融公库综合研究所首席研究员)
主持人 后藤康雄(RIETI高级研究员)
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导言

  新兴国家的经济发展带来了内需扩大,以此为契机,不仅大企业,中小企业也出现了加快向海外发展的趋向。另一方面,已经在海外从事业务活动的中小企业,为了应对当地经营环境的变化,在当地开展业务重组(缩减业务、退出市场、向第三国转移等)的情况也在增加。

  中小企业厅支援海外发展办公室于今年6月公布了《中小企业海外业务重组事例集(为了继续稳定业务)》,该书收集了正在推进业务重组的当地日资企业的28个事例,同时公布了海外业务重组时的注意事项,总结归纳了海外业务重组的成果。今天我想以事例集为基础,围绕中小企业海外业务重组的最新动向,介绍一下政府统计和采访调查的结果,并对整体加以考察。

摘要

从数据看海外业务重组的动向

本澤 順子写真  中小企业厅支援海外发展办公室根据日本再兴战略,计划对1万家公司的海外发展实施新的支援。另一方面,实际上已在海外发展的企业,由于面临当地的环境变化、文化或经商习惯的差异,正在推进当地业务重组(缩减业务、退出市场、向第三国转移等)的情况也在不断增加。

  海外业务重组需要多方面的专业知识和信息,没有这些经验的中小企业独自推进重组很可能遇到巨大困难。这也许属于题外话,我的专业就是公司破产和重启业务,破产专业的律师被称为"最后的万事通",在越来越专业化分工的律师业界,尤其是在退出市场、业务重组领域,可以说具有解决工资、劳务、税务、经营权等多种多样问题的特征。在面临海外业务重组或退出市场这样的局面时,企业必须解决同样多种多样的问题。

  支援海外发展办公室收集了在海外从事业务活动中为了解决各种经营课题而推进业务重组的当地日资企业(总公司是日本中小企业)的事例并进行了整理。

  根据经济产业省的《海外业务活动基本调查》,中小企业的海外当地法人数有增加的趋向,特别是制造业的海外发展正在增加,非制造业也从2007年的19.0%增加到2012年的26.9%。按地区分,中国和亚洲增加迅速,北美和欧洲也呈现增加的趋势。

  看一下"在直接投资目标国(生产功能)中,现在是最重要的国家和今后是最受重视的国家和地区",在生产功能和销售功能两方面,很多企业仍然认为中国最重要,今后也非常重要。对以泰国、越南、印度尼西亚为主的东盟各国也有很高的关注度,而且有增加的倾向。此外在生产功能方面,缅甸大幅增加,在销售功能方面,印度备受关注。可以推测,很多企业看重印度的丰富人口,希望打进印度国内销售市场。

  从中小企业向海外投资时的目标来看,"当地产品需求旺盛或今后需求看好"最多,占55.5%,反映出企业看准的是在目标国国内销售产品。另一方面,有22.4%的企业回答"目标国邻国的产品需求旺盛或今后需求看好",可以看出,有些企业不仅限于目标国,还看准了边境贸易,考虑更广泛地开展国际业务。回答"可以获得高质并且廉价的劳动力"的企业仍然存在,但有若干减少的趋向,占25.2%。可以推测,只因劳动力和成本便宜所以去投资的想法很难获得成功。

  关于直接投资企业面临的问题,举出"当地人员的雇用、培养和管理"的中小企业最多,其次是"劳务费暴涨"和"成本核算的维持和管理"。

  关于各地区的退出市场企业数(包括大企业),由于2009年发生了雷曼危机,2009年以后退出市场的企业急剧增加。随着经济复苏虽然逐渐减少,但依然有很多企业退出市场,特别是从中国和东盟市场退出的企业非常多。其原因是进入中国和东盟的企业多,所以退出的企业也多,也可以解释为这是"中国+1"、"泰国+1"的动向。

  在这里应特别关注的是,根据损保JAPAN日本兴亚危机管理公司的《关于掌握中小企业海外发展实际状况的问卷调查》(2013年12月),回答"曾经退出直接投资"或"正在考虑退出"的中小企业占33%。日本企业的停业率为4%左右,虽然不能简单比较这两个数字,但由此可以看出,在海外发展的企业正面临比国内更严峻的特殊问题。从现状来看,去海外试探的结果,感到很难顺利发展的企业占3分之1。

  日本企业退出的国家和地区,中国最多,达42.3%,美国也不少,占10.2%。一提起海外发展或退出,中国总是最受瞩目,但不应忘记美国也存在严重问题。

应对海外业务重组时应注意的问题

  从许多事例可以看出,企业在做出退出决策时都感到,如果在海外经营过程中或去海外前的阶段就设想可能退出,情况大概不会这样恶化。鉴于此,事例集分别考察了去海外前、在海外经营过程中和退出时应注意的问题。

  首先是去海外前应注意的问题,可以举出下述几项:"明确去海外发展的动机"、"慎重地选择合作伙伴"、"对加强环保监管做好准备"、"对国家间发生争端做好准备"、"制定万一退出或转移时的业务计划"、"准备退出或转移时所需费用"。

  支援海外发展办公室准备了支援F/S(可行性调查)、与日本律师联合会合作审核海外签约等对策菜单,建议从早期阶段就与中小企业基础整备机构或JETRO(日本贸易振兴机构)等机构的专家商量。另外还应事先定好例如"如连续3年赤字,就在第4年考虑退出"等适合自己公司实际情况的退出标准,以及准备好退出的费用。

  其次是在海外经营时应注意的问题,指出了下述各种问题:"对当地实施严格的经营管理"、"提高当地员工作为组织成员的自觉性"、"寻找可靠的商量伙伴,在当地建立关系网"、"对劳务费上涨做好准备"、"应对技术人员跳槽问题"、"贿赂当地公务员等有可能被逮捕"。

  中小企业基础整备机构对在当地经营中面临问题、遇到困难的企业提供向专家咨询的业务(支援业务重组推进战略)。当地的经营问题很多,可以看到日本总公司不了解账簿、不知道当地在做什么、赤字报告虽然上交,但不清楚赤字原因等情况。这些事例并非只限于撤退,应加强对当地的经营管理,只要日本总公司有严格的财会体制,应能发现海外子公司的不正常状况。

  我感觉包括大企业在内,许多破产或撤退的企业总经理都是坚持不懈的人,他们说,只要总公司再多给一点资金或许就可以成功,再更新一些设备也许就会成功,自己过于坚持,走错了方向,导致了遗憾的结果。我遇到了许多这样的事例。我认为总公司可以和所在地的金融机构、主银行商量,JETRO也建立了支援海外发展的平台,希望企业尽早去这些当地商谈窗口咨询。

  在海外,发生过以商业贿赂罪受到刑事处罚的意外事件,如果以为在新兴国家可以使用贿赂手段,或者在招标时暗中交易,就有可能被捕。一旦因这种贿赂问题被逮捕,对于企业来说就会发展成致命伤,被新闻报道将加大声誉风险。

  最后是实际上重组业务时应注意的问题,可以举出下述几项:"迅速决策"、"应为撤退准备多个选项"、"做好当地员工的善后工作"、"劳务和税务问题可能成为最大的课题"、"注意撤退后的商标权处理方式"。中小企业单独实施撤退很困难,因此我强烈建议尽快做出决策,并咨询专家的意见。也可以一边向专家咨询一边做决策,所以严谨地说应该是需要尽快决定"向专家咨询"。去海外前冷静地决定"尝试努力3年,第4年修改计划",可以避免因过度坚持而陷入泥潭。

  在编辑事例集时,对在海外已经进行过业务重组、或正在考虑重组的55家中小企业实施了采访调查,事例集整理和分析了其结果,对个别事例反映出的中小企业海外业务重组的趋势和课题进行了说明。

  在对"撤退时间"做出了回答的32家公司中,"1年以上、不满2年"的公司最多,共15家;接下来依次为"不满1年"的公司10家,"2年以上、不满4年"的公司6家,"4年以上"的公司1家。由此可知,大约有20%的企业在决定撤退以后,到结束实际手续需要2年时间。

  不过,此次采访调查的对象大多是已开始停业结算的企业,例如一旦进入取消合办的谈判,进程有可能加快。如果尽早做出决策,迅速转让股票等,避免了结算,善后工作也就可以提前完成。

  根据采访调查,没有事先设定撤退基准的企业,做出撤退决策需要较多的时间。而且许多没有设想撤退风险的企业回答说,对合作伙伴和当地员工解释撤退的方法、时机以及行政手续的准备等非常辛苦。也有企业由于事先设想了撤退风险,因此对交易客户的解释和撤退后的交易合同都很顺利。其中还有的企业根据撤退经验开始制定撤退基准。

海外业务重组的事例

  Dada是专营美容和贴眼睫毛店的企业。1990年下半年时虽然在世界美容业界有几家欧美国家的美容连锁店大企业在全球扩展业务,但这些美容连锁店对头发剪裁和发型的想法大多适用于欧美人,并不适合头型和发质不同的亚洲人。

  Dada公司在日本向顾客提供为日本人设计的发型,但同时注意到亚洲各国的大企业连锁店都原封不动地引进了欧美发型,因此Dada公司也计划参考欧美的美容商务模式,成立美容师培训学校和美容店,开发并出售面向一般消费者的洗发液等产品,确立广泛的商务模式,占领亚洲市场。终于在2006年作为海外第1家美容店,在上海市成立了当地法人,又于2009年在上海市内的浦东新区成立了第2家当地法人美容店,两家法人公司的出资形态都是独资。

  2009年开业的第2家美容店租借的房间于2012年合同期满(3年),公司总经理在开店当初以为虽然日资企业的房租将来肯定会有若干上涨,但涨幅不会太离谱,可以交涉,因此选择日资房地产开发商签订了合同。然而实际上续签合同时突然被要求支付3.3倍的房租,虽经交涉对方仍然不肯退让。考虑到这个价格肯定亏损,所以最后决定关闭2号店,办理了结算手续。日本总公司方面在开店当初就事先制定了撤退基准,一旦赤字就关闭店铺,因此做出关店决定没有花多少时间。

  该公司于2013年关闭2号店以后,立即在苏州成立了当地法人,再次开设了美容店,把2号店的美容器具和设备转移到苏州使用,实际上就是店铺搬迁。随着关闭2号店,1号店招收的员工中有一部分调到苏州店工作。其后该公司加速开设新店,以2015年春季在上海开设新店时点计算,集团整体的海外销售比例超过了50%,向亚洲发展的战略不断取得了成功。

支援海外业务重组的对策简介

  中小企业海外发展的当地支援平台项目在海外当地设置了商谈窗口(已在12个国家设置了17个窗口,2015年预定再新设3个)。另外,推进海外业务重组战略的支援项目对海外子公司面临经营问题的中小企业(国内总公司),通过专家进行经营诊断和市场调查等,提出有助于业务重组的选项,支援解决该问题。

  评论员发言:
有关从海外撤退的研究,全世界都还不够充分。这里面有难以接触撤退企业等各种各样的原因,但关于日本中小企业从海外撤退的研究没有进展也是原因之一。本泽女士的报告通过实例研究阐明了日本中小企业从海外撤退和业务重组的实际状况,从这个意义上说有着重大意义。

  根据我供职的日本政策金融公库综合研究所实施的《中小企业从海外撤退的实际状况——"关于中小企业海外业务重组的问卷调查"》(2014年10月),回答最多的最重要的撤退原因是产品需求疲软(11.8%),其次是管理人才短缺(10.6%)和与当地合作伙伴关系不融洽(10.6%)。

  而且调查还表明,关于撤退时面临的问题,回答"没有问题"的企业只占15.7%,大多数中小企业都面临着这样那样的问题,其中最多的是与合作企业的交涉(39.9%)、以及当地员工的善后工作(38.6%)。

  从业务重组后的发展来看,在撤销某个海外据点之后仍然保有其他海外据点的企业比例很高,占46.5%。现在保留据点最多的国家或地区是中国(52.6%),撤销据点最多的也是中国,由此可知,虽然许多中小企业从中国某地区撤退,但还保留着在中国其他地区的据点。

  在有效利用撤退经验方面,保留着海外据点的许多企业都回答"有效利用了现有海外据点"(41.7%)、"有效利用了撤退后新设立的海外据点"(41.7%)。从在海外据点有效利用撤退经验的事项来看,加强日本总公司对海外据点的管理(44.7%)、完善及修改生产和质量管理体制(34.2%)的回答较多。

  大企业出现了重视海外据点的自主性和海外据点之间合作的动向,在这种情况下,加强日本总公司对海外据点的管控果真是好方法吗?包括这个问题在内,需要对中小企业的海外发展进一步开展研究。重要的是,有的中小企业即使从某个海外据点撤退后,也坚持致力于海外发展,有效利用撤退经验。

日本语原文

*本记录由RIETI编辑部负责整理