成熟产业的重建与日本产业的复苏

　　日本不论是国家还是产业都已经走向成熟。高速经济增长虽然结束，但GDP基本上没有变化，维持在500万亿日元。这意味着在成熟的产业存在着稳定而巨大的市场。成熟产业中，许多企业陷入赤字退出市场，但新参与企业较少，企业数量逐渐减少。这说明重组成熟产业的经济效果大于成熟产业的创新。

　　我从2002年6月来到建伍股份有限公司（以下简称“建伍”）以来，在财务、业务、成本、经营和行业这五个方面实行了结构改革。

　　第一个是财务结构改革。建伍当时背负了170亿日元的过度债务。我们与提供了400亿日元融资的当时的朝日银行（现在的RISONA银行）交涉，请求把其中的250亿日元改为优先股，即债务股权置换（Debt Equity Swap，以下简称“DES”)。银行贷款改为投资，这在日本是破天荒第一次，交易并不顺利。但是通过这种方法，可以在一瞬间解消过度负债，成为正常的公司，使人切身感到了DES的威力。一年半以后，在欧洲通过当时的雷曼兄弟证券公司公开出售了220亿日元的增资债券，又于一年后通过USB证券公司以欧洲为中心公开出售了111亿日元的增资债券。通过这两次发行的增资债券，以超过20%的加价还清了250亿日元的DES。

　　第二个是业务结构改革。最大的问题是手机业务。当时手机业务的营业利润有盈余，但家庭音响业务赤字庞大。我采取了与前任总经理完全相反的方针，决定退出手机业务，继续缩小营业赤字的家庭音响业务。停止有营业盈余的手机业务是因为它超出了公司的能力，一个手机型号的研发费用达几十亿日元，一个手机型号的销售期间为半年左右。从产品上市经过半年后，如果销售量大幅度低于预测，研发费中的大部分就不能回收，作为特别损失处理，过度负债的公司根本经受不起这样的损失。我认为退出手机业务是建伍恢复元气的最重要的转机。

　　第三个是成本结构改革。通过出售世界各地的工厂、改革销售体制、改变人员体制等各种各样的改革，成功地削减了30%左右的成本。

　　第四个是经营结构改革。我们贯彻了与子公司的合并经营，消除了成本浪费和损耗。

　　结构改革的结果，在9个月后的2003年3月结算期，纯利润创历史最高水平，而且1年后又刷新了历史最高记录，至此总算恢复了市场顾客的信任。此前还进行了战略开发投资等，也一直保持了盈余。这个时期发挥了最大作用的是汽车电子器材业务，正是音响媒体从卡带向光盘转变的时期，我们的产品畅销全世界。无线电器材的工作用无线电器材在这个时期也居世界第二位。结构改革大幅度减少了损失，带来了大规模的盈余。

　　第五个结构改革是行业的结构改革。在成熟市场实现发展根本在于“有大规模市场”和“新参与企业少”，通过并购等减少参与企业，就可以得到发展。通过在市场确立龙头企业的地位，可以提升影响力，增加收益和销售额。

　　由于汽车电子器材向数字化发展，建伍在2007—2008年出现了赤字。不过依靠无线电器材业务的支撑，公司整体还保持了盈余。同样，日本胜利股份有限公司（以下简称“JVC”）的液晶电视也由于数字化而连续出现赤字。数字化的关键在于统一处理图像、声音和文字等多媒体的技术，汽车电子器材的比重较大的建伍和JVC两家公司下决心合并，建设世界上首屈一指的企业，改变行业结构。

　　在这个合并过程的前一年，有一家叫SPARX集团股份有限公司的投资公司与建伍共同向JVC出资350亿日元，相当于JVC资本金的30%，以第三者分配增资的形式建立了新的关系。继而于2008年10月成立了JVC建伍控股股份有限公司，去年10月又进一步完全合并为一个公司，即现在的JVC建伍股份有限公司。

　　2008年10月JVC建伍合并之前的9月发生了雷曼危机，在连年赤字的情况下，我们推进结构改革，2012年3月结算期的纯利润盈余60亿日元，今年6月JVC建伍成立以来首次发放了红利。

　　JVC消除电视机业务的赤字成为重要的关键，我觉得出售子公司也有效果，固定费用削减了大约40%。通过这些措施迅速恢复了元气。

　　合并的重要目的是行业界重组，汽车电子器材的销售市场基本上由四家主要公司（先锋、建伍、索尼和JVC）控制。建伍和JVC联手的结果，两家公司的市场销售音响、卫星导航（仪表盘内装型）产品都占据了欧美国家等主要市场的近一半左右。就是说，公司合并带来了利润率上升、摆脱赤字的效果。

　　随着汽车电子器材业务的发展和在中国国内市场业务的扩大，今年四月我们收购了香港公司Shinwa International Holdings Limited（以下简称“Shinwa”）的45%的股份，成为持股法适用公司。Shinwa原来是一家日本公司，2004年总部搬迁至香港，主要与中国国内的汽车公司做生意，销售额规模为230—240亿日元。我们期待通过这家香港公司发展在中国国内的业务。

　　根据扩大无线电器材业务的目的，我们在2007年收购了位于美国西雅图的名为Zetron Inc.（以下简称“Zetron”）的创投公司为子公司。我们不仅在此生产无线器材，而且Zetron制作的网络连接功能也非常重要。

　　此外，为了加强高端光学业务的竞争力，今年8月在洛杉矶收购了AltaSens,Inc.为子公司，业务内容是研发CMOS传感器，我考虑今后经营这个公司的商用高级传感器。这是一个只有大约40名员工的创投公司，这是一个先例，我认为这种创投企业和我们这样的企业联手经营是今后商务模式的趋势。

　　上述内容可以整理为五点。第一点是将核心业务作为本职工作。开创新业务需要投入很多资源，亏损企业没有本钱；第二点是需要像对待生鲜食品一样的速度；第三点是认真清除已经融于体内的浪费和成本；第四点是打破惯例清除障碍；第五点是通过行业重组来发展自己。前面谈到的本公司的两个事例，作为商务模式得出了同样结果，因此可以认为这一见解得到了实证。

　　作为我个人的见解，量产型电子产品，例如液晶电视机衰退的原因在于技术外流，过早地传授了液晶技术。日用品化也是一个原因，日本劳动力的高成本在这些领域已成为最大的问题。

　　关于技术外流的另一个问题是生产设备与知识经验配套，也就是在出口设备的同时技术也外流。在半导体领域，除此之外还有资金的问题，日本的银行只在绩效良好，即经济繁荣时才肯贷款，所以企业只能在这时贷款建厂。然而工厂建成时经济已经衰退，产品卖不出去。

　　另一方面，重型电机公司的业绩有所好转，这是因为制造重型电机的是人，分别设计和制造每个产品。此外在设备方面，日本规模庞大的设备在高速发展时代基本上都完成了折旧。由于折旧费是原封不动地纳入成本，所以已经折旧完毕的设备比劳务费等便宜得多。因此可以说，日本的重型电机工厂拥有世界首屈一指的竞争力。

　　今后的主要问题是日本的高额法人税和出口方面的问题。例如，欧洲一旦加入了自由贸易协定，超薄电视等在欧洲将取消关税，但是在没有加入协定的日本要上14%的关税。如果综合考虑这些情况，我希望日本加入自由贸易协定。

　　在日本产业复苏的过程中最具竞争力的是工匠技术，也就是花时间制作产品。例如电机行业的光学仪器、汽车用电子器材、高端重型电机设备、半导体、液晶、医疗器械、环保技术等。

　　另一个是下一代新技术，电池、燃料电池、节能住房、机器人、微型电子器材等都属于这一类。有军队的国家和没有军队的国家这些技术差距很大，国家组织实施的作用非常大。

　　我个人认为，创投企业的效用有三个，第一个是速度，创投企业的人锐意进取，商品化和实用化能够快速实现。第二个是经济性，天使（向创投企业提供资金或援助的个人投资者）等提供风险资金（虽然伴随高风险，但追求高回报的投资），筛选过程合理化，如果企业收购了这样的项目，经济性和成功率都会提高。第三个是市场的评价和责任，大企业向社会提供商品的时间长成本高，而创投企业在初步完成研发的阶段就向社会推出商品，可以从市场回馈评价。由于拥有这样的优势，美国的风险投资朝气蓬勃。受此影响，大企业却纷纷关闭了中央研究所。在研究所工作的人们独立创业，获得成功的事例很多。

　　在日本为什么创投企业得不到发展呢？第一个原因是风险资金，在日本有只向前景明确的商品出资的倾向。第二个原因是大企业依旧在中央研究所拼命研发，结果很难提高速度。而且对收购创投项目也不积极。在这种局面下，我的理想是开创日本式的创投企业与大企业合作，开发新型商务模式，给世界带来新气象。