从转换业务组合的经营看化工产业的未来

　　旭化成公司2009年度的销售额为1.4336万亿日元，营业利润为576亿日元。虽说已经从2008年度的雷曼冲击中复苏，但是这一数值仍然低于往年。销售额的一半是化工方面的产品，其余一半是住房和建筑材料及其他产品。在营业利润中化工方面占三分之一，住房和建筑材料占三分之一，其他产品占三分之一。

　　在历史上，旭化成公司曾经根据不同时代的经济环境变化改变业务的框架结构，同时一直谋求保持与发展。在新中期计划（2011～2015年）中，公司以医药、医疗和电子器械类实现营业利润的一半以上为目标，推进经营多元化。

　　考察迄今公司发展的变迁也可以看出，旭化成公司的营业利润的增长率，在石油危机以前超过了日本GDP的增长率。但是石油危机以后低于GDP增长率，从1980年到2000年一直呈零增长。面对这种情况，公司考虑了重组整个框架结构。

　　首先通过选择和集中来整理负面遗产，从1999年至2002年坚决果断地进行了整理。然后推进了经过筛选的经营多元化，从2003年至2005年实施的结果，虽然有两个公司出现赤字，但七个营业公司全部实现盈余，旭化成的业绩也终于开始回升。在这种情况下，作为其后的发展路线，又提出了“扩大全球业务”和“升级国内业务”两项方针，推进现行五年计划（2006～2010年）的结果，到2008年，成功地改善了现金流和债务股本比（Debt Equity Ratio），20年来每股只有6日元的红利也一时升至13日元。

　　其中值得大书特书的是，全球最大业务或第二大业务实现了旭化成总利润的将近一半。

　　社会环境必定会发生变化，因此需要预测现有业务的跌落，着手下一个有发展前途的业务。这就是转换业务组合经营的一个视角。

　　提供社会需要的东西，为社会做出贡献，并根据该贡献度享受利益，我认为这就是企业应发挥的作用，转换业务组合的经营也包含着这样的意义。前瞻社会和产业结构的变化，根据变化改革经营体制，同时不断选择和集中业务。相反，如果不能顺利地实施这些措施，公司的发展就必定会停顿，收益逐渐恶化。在这种情况下，公司虽然会着手降低成本，但降低成本的最终结果是向海外转移。这样一来，日本国内的生产基础将日益缩小，国内生产成本将进一步上涨。其结果，将引起收益环境进一步恶化的恶性循环。要想不陷入这种状况，就需要预见变化，不断转换业务组合。

　　具体来说，转换业务组合的经营意味着反复实施下述五项措施：1）撤消或拍卖亏损业务部门；2）改革业务结构；3）创造新业务；4）全球化战略；5）合作与收购。

　　关于撤消或拍卖业务部门的基本想法，是因为不能适应业务环境的业务无论怎样努力也无法挽回。“健全的赤字”只是一种托辞。对于其他公司接手后能够创造出利润的业务部门，尽量拍卖。按这种标准判断的结果，以失去了国际竞争力为由，撤消了尼龙服饰类纺织品业务部门和腈纶纤维业务部门。关于酒类业务部门，经判断，发现已经不是本公司经营的业务而拍卖了。食盐业务也同样。

　　对于估计本公司能够创造出利润的业务，进行了结构改革。例如尼龙66树脂（N66）业务。由于PBT树脂的替代物研发获得了进展，我们对N66今后的发展预测等进行了整理，结果发现，玻璃树脂混合制品（compound）可以成为主要的收益来源，因此决定选择这一产品。结果，产量倍增，也获得了收益。N66相关的三项业务（原料、树脂、丝线），由于日本国内的轮胎帘布市场缩小，原计划把业务规模缩小一半，但是根据预测，即使这样也将持续出现赤字，因此决定把三项业务统一起来，以向国外出口为中心开展业务。结果，原计划产量减半的轮胎帘布却实现了增产25％，收益也实现了V字型回升。

　　开创新业务有两个非常困难的问题，一个是新市场的出现与自己公司的潜力必须匹配；另一个是必须按照新业务领域的形态或自己的想法改变公司。

　　这方面的一个事例是大规模集成电路（LSI）业务。在我就任电子部门负责人时，赤字达到几十亿日元，甚至曾经研究过拍卖该业务部门。但是，之所以决定继续开展这项业务，是因为除了根据业务规模把精密化领域集中于中等程度的混合信号领域外，还把大规模集成电路业务从单纯的产品制造业务向着眼于设计的系统型服务产业的方向转变思路，结果，2000年度，在其他大规模集成电路制造厂商由于受到IT冲击全部出现赤字的情况下，旭化成公司却获得了10％左右的利润率。这个事例表明，不过度追求精密化（高性能化），反而可以提高利润。

　　所谓全球化战略，既不是向国外出口，也不是在国外生产，而是指以全球市场或世界市场份额为中心进行经营判断。这方面的事例是，对日本国内市场的低迷和与国外价格的竞争做出预测，把干膜抗蚀剂（DFR: Dry Film Resist）业务转移到了中国。

　　业务合作与收购的代表性事例是扩大血液制剂的病毒过滤器Planova的业务。从向制药公司提供系列配套服务的观点出发，为了完善必要的基础设施，旭化成公司收购了机械制造厂商TechniKrom公司，成功地完成了向服务型业务的转换。

　　综上所述，作为转换业务组合经营的因素，可以抽出下述四项内容：

1．“重视速度”——一应对变化迟顿意味着从该业务撤退；
2．“立足于事实”——不应从理念上和观念上应对，而应该采取根本的、多面的、长期的措施；
3．“改变视角”——不拘泥于以往的价值观或判断标准，可以意外地发现解决方法；
4．“变化是机遇”——把环境的变化局面作为开创新业务的机遇。

　　现在，在日本议论颇多的“全球化”，其实只是“国内全球化”，首先需要摆脱这一局限。

　　形成国内志向的原因是在高速增长期获得的成功经验。无论是政治、经济，还是人的价值观，都受到这种经验的深刻影响。当时所谓的“世界市场”，只有日美欧的10亿人口左右，统治其中约占10％的日本市场具有非常重要意义。作为在其外延，向美国和欧洲出口一直被称为就是“国际化”。然而，当今的世界是以40亿人为对象的市场。在这种情况下，以1亿人为对象获得成功几乎没有多少意义。在这一点上，人口4700万左右的韩国，出于仅依靠国内市场是有限度的这一认识，从一开始就在全球市场拼博。日本也来到了转换思路的时期，应脱离以往的成功经验，思考1亿人怎样在40亿人中发挥作用。面对这个问题时，经常有人提倡“外需转化为内需”，但这也只不过是延长了“国内全球化”的思路，对于提高未来的产业竞争力并不充分。

　　“日本在全球化社会中的作用是什么？”——我们需要以这种观点来进行思考。在短期内，应以40亿人为对象，重组全部业务的框架结构，提高在全世界的份额。长期的课题是解决现代世界面临的各种问题，把其转变为产业。

　　从这一观点来纵观化工产业，当今世界面临的资源枯竭、环境恶化、老龄化、粮食危机等问题，如果没有化工产业的贡献是无法解决的。把这部分作为产业加以发展，就可以拓展化工产业前途。我们需要改变结构，从单纯地被购买者砍价的状况，变为对解决世界面临的问题做出贡献，并随着贡献度的增加不断提高收益。

　　日本的通用石油化工既然今后不能期待大幅度的增长，那么作为日本的化工产业，就需要从以往的通用产品经营形式，改变为以高功能产品为中心的经营形式。

　　不过，即使改变为高功能化工产品，也必须经常率先进行技术开发，同时，在世界市场取得最高份额，并通过立体化的多元经营，不断努力控制世界市场，以防备发展中国家奋起直追。

　　要想在这一产业中取得世界最高份额，就不但需要扩大销售量，而且需要在成本、产品质量、流通、技术服务、研发技术、客户及客户行业界信息等所有方面占据首位。另一个关键是创造新市场，与行业界最大客户的合作，以及与众多相关业务实体的合作是不可或缺的。

　　产品高功能化的另一个方法是立体多元经营，开展铜氨人造丝“宾霸（Bemberg）”（材料名称Cupra）业务就是其中的一个事例。使用中空丝制作，并非作为通用产品的隔热纤维，而是应用于人工肾脏，或与其他材料组合，为血液净化疗法（Apheresis）和生物制剂工艺提供材料。基点始终是作为材料，即便使用比例较低，但是我们的战略是以此为出发点，在新用途领域和应用领域展开相关业务。

　　话虽如此，但是在通用产品方面，也不能全部撤消，仍然需要通过对企业进行合并和重组，来保证最低限度的成本竞争力等，在国内维持一定数量的生产。另一方面，高功能产品以在世界上的适当地区销售，适当地区生产为原则，研究开发据点也不应该局限于在日本国内选址。为此，实施聘用、培训、待遇也要以国际化为前提。

　　最后，关于完善国际竞争力方面的平等竞争条件（equal footing），需要包括教育体系和民法在内的措施。日本企业成为真正的活跃于全球的竞技选手，恢复并维持与世界经济同步的增长率，对于日本的复苏是必不可少的。在这一过程中，化工产业虽然始终处于后援者的地位，但是我相信，化工产业能够发挥非常重要的作用。