剧变中的亚洲经营战略——从中国、印度、东盟到中东、非洲

　　1980年前后是"日本第一"的时代，但是现在逐渐变为"中国第一"乃至"亚洲第一"。据认为，亚洲（包括日本）的GDP在2014年将超过美国和欧盟，日本的GDP占亚洲的比例，预计也将从三分之二下降至三分之一。

　　我将从上述观点出发，围绕21世纪的新亚洲战略进行说明。首先，从企业经营的观点来看，以"业务"和"地区"的矩阵来思考经营资源的投入场所非常重要，即在什么地区开展什么业务。其中，亚洲不仅作为生产基地，而且作为不断增长的市场和研究开发基地也受到关注。

　　在亚洲，战后最初受到关注的是"过于强大的日本"，但是随着时代的变迁，亚洲四小龙（NICs：韩国、新加坡、中国台湾、中国香港）、中国、印度、金砖四国（BRICs：巴西、俄罗斯、印度、中国）作为新的投资场所受到关注。继而在2010年以后，又出现了后BRICs的新潮流。

　　以前曾受到怀疑的中国，特别是在1980年代成为日本的最大贸易伙伴，取得了显著的经济增长。其后受到关注的是BRICs和包括伊斯兰七国在内的金钻11国（Next-11；BRICs之后的金钻十一国：伊朗、印度尼西亚、埃及、韩国、土耳其、尼日利亚、巴基斯坦、孟加拉国、菲律宾、越南、墨西哥）。其中日本对向VTICs（越南、泰国、印度、中国）的投资倍受关注。

　　另一方面，在日本国内，生产、研究开发基地、海外直接投资、税收（法人税、红利收入等税收）这四种空洞化已被视为问题。实际上，日本的GDP中有相当于10～20％的生产额（以及就业）已经转移至国外，而亚洲占据了日本国外产值的将近一半（2007年度为44.4％）。在这里应考虑的是，日本经济整体的收益来源（profit center）已从日本转移至亚洲，也就是说，在亚洲的收益性已左右着日本企业的收益性。那么，究竟发生了什么变化？

　　例如，Panasonic公司（松下电器）的销售额，过去10年中，在日本国内和国外基本上都是零增长，但是在国外销售额中，亚洲所占的比例显著增长，取代了美国。Panasonic公司于2003年公布了在中国实现1万亿日元的生产和销售经营计划，至2007年度，如期实现了9417亿日元，不过2008年度由于雷曼冲击的影响，没能实现在中国销售9850亿日元的目标。

　　但是，这也造成了中国企业与日本企业的竞争日益激烈，而且从中国国内市场的竞争扩大到中国出口商品在国外市场的竞争，以及当地产品在消费者市场的竞争。

　　日本企业在过去10年中是如何在竞争中取胜的呢？

　　例如，在化工行业，住友化学公司在过去10年中，销售额增加了1万亿日元，在销售额增加的部分中，有48.2％是在亚洲取得的。在同一时期，亚洲的销售额从1250亿日元增加到近6000亿日元。在营业利润方面，国外增加的部分占据了66％。

　　其他"取胜"的企业也同样，小松制作所和资生堂等公司，在日本国内陷入负增长，而以亚洲为中心，在国外的销售额和收益都实现了稳步增长。麒麟控股公司收购澳大利亚的大啤酒公司，以及与三得利公司建立合并经营的构想，实际上都有这种亚洲背景。运输行业也如此，日本通运公司在国外的销售额比例上升了10～20％。

　　从上述情况来看，成功的企业都具有下述的共同点：（1）制定了坚实的中长期经营计划和构想；（2）认识到低生育率老龄化和人口减少带来内需缩小；（3）在国外，尤其是在亚洲确保增长和收益。日本国内市场转为负增长，陷入价格竞争的零和博弈，在这种情况下，如何把亚洲的活力纳入增长战略已成为重要的因素。另外，有研究指出，在对亚洲战略方面，还有两个共同点，即（4）行业之间的差距（制造业对非制造业（服务产业））和（5）企业之间的差距。

　　在中国崛起的同时，印度近来也作为可期待的投资场所迅速引起了关注。特别是关西企业的经营决策者、工会及有识之士，自2005年以来，一直把印度作为最有希望的投资场所（根据第21次KPC定期调查）。实际上，进军印度的日资企业数量，目前已经超过1000家，出现了像20世纪80年代后半期中国那样的现象。而且人们认为，和中国一样，印度的汽车行业在不太远的将来，也将会开始正式出口，在生产和需求的两方面赶超日本。

　　固步自封于日本国内是危险的，只能在零增长或负增长中勉强继续拼博。恐怕持有这种危机感的企业很多。

　　从日本上市企业2007年度的合并结算来看，在整体销售额的524万亿日元中，制造业占62％，达326万亿日元，而且其中将近半数为汽车及其零部件和电器设备所占据。此外，在7万亿日元的国外营业利润中，有3万亿日元是在亚洲赚取的。在这3万亿日元中，运输设备、电器设备、化学、机械和其他制造业占84.8％，除石油公司之外的服务产业的比例只占6％。

　　在亚洲国家中，东盟、中国和印度是日本的主要收益来源。日本向亚洲发展是从东盟开始的，其后进入中国和印度，在不断促进地区内分工的背景下，东盟与中国之间、东盟与印度之间的贸易也实现了年率20％的增长。

　　尤其是印度不断加强与东盟的密切关系，显示出这种关系的突出事例，是加速降低关税，以及增加印度与新加坡之间的飞机航班。以前每周只有27次航班（SQ，新加坡航班），而现在航班数已增加到117次。而且，印度还正在扩大与中国的经济关系，对华贸易以年率40％的速度增加。

　　在这种形势下，"进一步扩大亚洲战略（Extended Greater Asia Strategy）"这一关键术语引起关注。在由"日本、东盟、中国"和"中国、东盟、印度"这两个三角关系组成的结构中，处于一个三角关系一隅的印度同时又是与另一个增长地区中东，进而与东非相连接的大门。从印度每周有350次飞机航班飞往迪拜，从迪拜每周又有472次航班到达欧洲，每周有233次航班到达东非。而到达日本的每周只有14次航班。从印度与迪拜的密切关系来看，人员和货物接连不断地向欧盟和非洲流动，在这一结构中，在谈论亚洲战略时，已经不能忽视中东和非洲的存在。但是，在日本却很难看到中东和非洲的活力。

　　亚洲的重心已经从"日本、东盟、中国"向"中国、东盟、印度"转移。如果各国的经济增长像国际货币基金组织预测的那样，那么到2015年，中国、东盟和印度的GDP总和将达到日本的两倍多。世界将不再关注日本，在这种情况下，如何吸收这个新三角形的活力，将成为决定日本企业兴衰的关键。日本在中国、东盟和印度怎样描绘实现最大收益性和经济增长性的蓝图？在经营中怎样运用作为增长市场的亚洲、作为生产基地的亚洲和作为研究开发基地的亚洲？为此怎样对上述两个三角形进行地区统一管理？从这样的观点出发，为了提高在亚洲地区内的各种经营功能，并把这些功能有机地结合在一起，日本或设在日本的总公司将再次面临如何发挥作用的问题。

　　最后，关于21世纪的日本企业，可以做出下述结论：第一，不能在亚洲营利的企业将无法在竞争中取胜，也无法生存下去；第二，不能在亚洲取胜的企业也不可能"保住国内业务"；第三，在亚洲拓展业务遇到的经营风险，虽然因企业实力而各不相同，但无论什么样的企业都应该认识到，亚洲已经不再是以日本为中心旋转。不需要任何失败感和悲壮感，在以健康的心态认清事实和包持危机感的基础上，制定吸收新鲜活力的亚洲经营战略，才是复兴日本的关键。