贯穿私人权益资本与企业新生的共同课题——迎接日本复兴的10年

　　在进入正题之前，我首先要说明以下两点。

　　第一，从事企业经营的人，要胸怀大志，持有正确的伦理观念。这一点不用我讲，许多优秀的经营者都曾经强调过。实际上，如果明确了这一点，今天的讲话都似乎有些多余了。第二，说到企业的重建，有些企业已经没有重建的价值。当今还有不少与暴力团等黑社会勾结的企业。我认为应该让这种企业退出历史舞台。在我的同仁中间有一个共用的企业黑名单，基本上包括（1）与暴力团有关的企业，（2）与政治家相关的企业，（3）与宗教相关的企业，（4）发行可转让票据的企业，（5）借有高利贷的企业等等。其中最后一项的"高利贷"往往与黑社会有关。向这种金钱伸手的企业早晚会倒闭。不如先让它倒闭再说今后怎么办。反过来说，"企业伸手借高利贷时，就已经表明该企业已经到了关门之时"，这样的企业已经不可救药了。

　　我准备按照先提出结论，然后阐述其背景和理由这样一个顺序进行今天的讲演。

　　今天我的讲演的结论就是不论私人权益资本（PE）、企业重建（TA）还是风险投资（VC）， 最关键的诀窍是"经营能力"。没有经营能力，也就没有PE、TA、VC的成功。但是，提到拯救企业、重建企业、扩大企业，作为"支援策略"（虽然没有实质上的支援）总会提出资金方面的补助。然而，对于没有经营能力的企业，投入多少资金都是毫无意义的。不可救药的企业已经无法拯救，投入资金只不过是竹篮打水一场空。

　　提供资金援助就可以拯救企业，通过资金援助就能培养创投企业，这些都是极为不现实的。先进国家之中，只有日本还在高喊"只要提供资金，就能培养创投企业"这一口号。经历过三次风险投资浪潮的日本，已经有过"即使有资金，经营者无能也是白费"这样的经验。但是，在迎接企业复兴的时代，日本还在恪守"企业要重建，首先要考虑资金问题"这种陈旧观念。我认为日本应该睁开眼睛看一看周围世界普遍的现实。

　　重建企业，扩大发展需要的是"经营能力"，而不是资金的多少。这一点请一定牢牢记住。

　　但是，在日本是否有足够的拥有经营能力的人才呢？回答是否定的。迎接日本复兴的十年，我们面临的最大的课题就是如何筹措具有经营能力的经营者。在回答这个问题之前，我想先谈一谈TA、PE、VC中经营能力是如何表现出来的。

　　TA投资、PE投资、VC投资的结构是相同的。首先，（1）收购投资对象企业，或者给投资对象企业出资。然后，（2）使投资对象企业发展壮大，也就是提高该企业的附加价值。最后，（3）出售投资对象企业，收回投入的资金。从整体上来讲就是"（1）收购企业、（2）发展企业、（3）出售企业"三部曲。其中，（1）和（3）说得极端一点儿，只不过是一个手续问题，完全可以请律师或者证券公司代办，不会出任何差错。但是，TA、PE、VC是否能真正取得成功，关键在于第（2）部分。而要使第（2）部分取得成功所需要的是"经营能力"。然而，与这些投资相关的金融界人士往往只关心第（1）部分。我认为这是由于不成熟而造成的重大失误。

　　这里讲的第（2）部分是企业发展的过程。关于这一部分，采用"提供资金但不提意见"的态度是万万不可的。一旦投入了资金（出了资），就成了股东，可以利用股东的地位参与经营。这是全球化基准的商务模式。换句话说，就是"既提供资金也提出意见"，促进企业发展。只有这样才能收回投资。综上所述，TA、PE、VC投资就是"参与经营"，用自己的手"培养企业"，从而"创造附加价值"的投资活动。

　　然而，实际上在这些投资者中，极少有人真正学习经营业务，积极参加经营活动。这样是不行的，因为只有"经营能力"才能促使投资成功。

　　"经营能力"包括许多方面的内容。其中最主要的是营业能力与市场判断能力。对于陷入困境的企业来讲，"只要有资金，其他问题都不在话下"或是"只要有人才，其他什么都不用担心" 这样的情况极为罕见，而大多是"营业额再上升30%，就能找到出路"。对于重建企业的经营者来说，最重要的是提高营业额。著名的经营顾问一仓定先生说过一句至理名言，"没有营业额就谈不上经营"。营业能力和市场判断能力才是经营者应该具备的最重要的能力。

　　毫无疑问，迎接日本复兴的10年，最重要的是募集具有经营能力的经营者。在深入探讨这一问题之前，为了使大家对经营能力有一个实在的了解，我想讲几段趣闻。

　　经济学家P.F.德鲁克曾经说过:"第二次世界大战以后，美国最发达的技术既不是宇航技术，也不是原子能技术，而是企业经营的技术。"美国经济的繁荣是源自"经营能力"。那么，日本是否也是如此呢？比如说，抛开英语能力问题，日本有多少人可以在美国的商学院教授经营业务？或者，有多少日本的经营者拥有经营美国企业的能力？某外资企业人事部门的工作人员曾经说过："在日本没有可以跨行业发挥经营能力的真正意义上的总裁。"确实，日本的经营者中具有全球通用的经营能力的人才少之又少。

　　日本之所以难以培养出职业经营者，首先日本企业的终身雇佣制度是一个非常大的障碍。在实行终身雇佣制度的企业里，擅长"Company Specific"，也就是只有在自己工作的企业里适用的"内部规则（例如，要使书面请示得到批准，需要与什么人搞好关系）"的员工可以得到提升。这种做法在其它企业不适用，更不要说在国际舞台上了。因此，日本的国际竞争能力在不断削弱。谈起终身雇佣制度已经过时这一话题，总会引起"给企业员工带来不安"、"在选举中丧失选票"、"在社会上成为众矢之的"等议论。真正能站出来说话的只有堺屋太一等一些开明人士。但是，在经营者和有识之士中间，"不废除终身雇佣制度，就没有日本经济的复兴"这种认识实际上已经得到默认。经济团体联合会相关人士指出，"加盟经团联的2000家企业中，由一半要废除终身雇佣制度，还有一半要保留终身雇佣制度。大致说来，前者是胜者，后者是败者。"

　　日本社会中根深蒂固的"舒舒服服人生共同体"意识是万恶之源。缺乏竞争意识，大家在一起和平共处的想法蔓延整个日本。这才是腐蚀国家的罪魁祸首。

　　例如，被称为邮政族、道路族的政治家所要保护的"个别利益共同体"，其实就是个别的"舒舒服服人生共同体"。这种个别利益共同体为了保护自身的利益，会不顾整体利益，损害国家利益，侵犯公共福利和社会正义。对于这种白白侵蚀民众税金的行为大多数人都会感到愤慨，然而多数日本人与以上所述是五十步笑百步。大多数日本人从本质让讲都认为"彻底贯彻竞争原则"以及"按照国际标准进行审计和信息公开"等等是"痛苦不堪"的。对现行的做法，感到舒服、满意。

　　去年5月《新闻周刊》杂志曾经登载了一个专辑，叫做"日本将成为亚洲的瑞士"，意思是说日本已经走上"富裕舒适的引退国家"之路。文章指出由于经济不景气而出现的闭塞，使人们不希望改变现状或者对改变感到痛苦不堪。

　　体育运动、艺术、商务，不管是哪个行业，"提高质量"最有效的办法就是"竞争"。在舒舒服服人生共同体中培养不出要改变现状，激发企业活力的经营者。长此以往，就会完全丧失经济活力。

　　 "经营能力"其实也就是"经营者的实力"。因此，要提高经营能力，没有优秀的经营者是不行的。经营的沉浮完全看经营者的能力，企业的命运也把握在经营者的手中。

　　例如，不管美国还是日本，大银行审查融资对象的信用报告的头一条就是经营者。重要的不是技术，也不是专利，更不是销售成绩，而是"谁在经营？"我所信任的一位PE投资基金的创业者，曾经参与过几家企业的重建，他一直认为"公司是否能够发展80%决定于经营者。"但是，最近他说："80%还不够，90%，甚至更多。"企业的命运完全决定于经营者的能力。

　　于经营者。像这样理所当然的事实在日本还没有得到普遍认识。其次，培养经营者不是简单的事情。这一点也没有得到充分的认识。

　　在华尔街流传这样一句话："M＆A就像脑外科手术。"意思是说，一旦失败就无可挽回，它需要非常优秀的办事能力，一旦开始就无法返回，是最具职业性的。在医学界，脑外科医生同样需要有最精深的知识和最精湛的医术。召集几名普通医生是做不了脑外科手术的。经营也是同样，会计、总务方面的问题，包给有关这方面的专业人员就可以解决。业务方面、技术方面的问题也可以利用企业外的人员解决。但是，"经营能力"不能靠以上的办法。无论召集多少平庸之辈也不能担起经营的重任。

　　聘请企业外专业的经营顾问也解决不了什么问题。这是因为实际上起不了什么作用的"冒牌经营顾问"太多了。同时，令人感到非常遗憾的是日本没有培养经营者的好学校。然而，话又说回来，即使在非常优秀的商学院学习过，也并不一定能成为优秀的经营者。

　　 经营里面有一种东西是难以用技术补充的。这就是"悟性"。作为经营者不仅要懂得法务、资本政策、管理等技术性问题，人格也是极为重要的。没有人教你"悟性"，只告诉你"经营需要悟性"。但是这种悟性是无法传授的。另外，经验本身也无法传授。例如，即使"胜利的经验"非常重要，这种经验也不能像器官移植那样传给后来者。

　　也就是说，经营不是能够在教室学得到的。实践经验必不可少。

　　例如，索尼、丰田等这样的大企业。"大企业开发新业务时，必须有一流的经营者使用一流的职员，作出一流的经营判断"，这种说法非常正确。那么，能说"小型企业，或者年轻的企业、陷入困境的企业，就可以由三流的经营者来经营吗？"绝对不行。倒是这样的企业需要更优秀的经营者。

　　那么，在重建企业的过程中，优秀的经营者又是一个怎样的存在呢？清水直是一位有着41年重建企业经验的职业律师。他在《不要放弃！重建企业》一书的〈重建企业需要这样的经营者〉一节中这样写道："（经营者）要象保护家人那样为了企业废寝忘食地工作"，"（经营者）要有优秀的领导才华引导企业整体"，"（经营者）要能够给职员以希望和勇气"，"（经营者）要懂得经营实务"，最后"（经营者）要能够听到上帝的声音，并按照上帝的指示行事。"

　　我非常偶然地看到这本书的这一章节，读了之后让我泪流不止，感叹确如书中所述。

　　我现在给大家列举一下作为经营者的"必修科目"。首先最为重要的科目是"悟性"。然后经营理念、领导才能、把握人的心理等等，要做人上人的话也决不可少。其他还有企划、资本政策、M＆A、销售与市场、代理店政策、品牌意识、市场调查、连锁店展开、管理会计、技术开发战略、设备投资计划、海外联合、法务、会计、税务、成本计算、人才录用、人事管理、劳务、总务、公关和企业宣传（面向投资家）、危机管理、上市战略、专利战略、股票期权等等多方面的知识和能力。经营者的"必修科目涉及范围极为广泛"。

　　问题就出在这里。也许有人会说"（以上所列项目）全部搞懂实在困难。"但是，现实确实要求经营者要具备以上条件，要求经营者必须是"超人"。上帝并没有说："因为超人根本就不存在，所以在企业的经营、重建中，让有足够能力的人（即便不是超人）大显身手吧!"

　　由此可见，很难要求在"舒舒服服人生共同体"中成长起来的公司职员具有这样的能力。没有悟性和能力是搞不了企业经营的。

　　在重建企业的过程中，有时需要从企业外聘请经营者，说白了就是花钱来买总经理。报酬多少可以商量，但是经营能力没有任何商量的余地。不能采取由于不懂会计，又缺乏业务能力，找不到其他合适的人选了，就随随便便将就一个总经理这种态度。因为选拔经营者的失误，会导致一切的失败。

　　那么，在选拔经营者时，没有经营经验的投资基金经理能否胜任呢？没有经营企业的经验，怎么能看出是否具有胜任总经理之职的能力和资质呢？例如在签订代理店合同的时候，重要的是双方作为经营者，能否建立互相理解、互相信任的关系。其中最重要的是"经营经验"和"经营能力"。本来具有良好资质的经营人才就极为罕见，怎能从没有经营经验的人海之中找到优秀的经营人才呢？

　　制定企业重建计划也是如此。再聪明的投资基金经理，如果没有任何经验，也难以制定出比"智力体操"高级的重建计划。

　　下面，我想作为范例谈一谈我经手重建的秋田县一家公司的情况。千秋药品是一家医药用品批发的骨干企业。SIGMA SYSTEMS是它的一个子公司，从事面向医疗机构使用的软件开发和销售，同时还经营高尔夫球场。这两家公司的经营者都是我的老友。他们采取独裁经营的手段，胡乱经营，尤其是泡沫经济时期花费120亿日元建造的高尔夫球场成为沉重的经营负担。提出重建企业的2000年6月共负债170亿日元，濒临破产。

　　重建企业，一般需要（1）止血的"外科手术"和（2）为康复施行的"内科治疗"。就上述企业来讲，这两种疗法都需要。

　　 首先，作为外科手术，将老本行医药用品批发部门连带60亿日元负债以40亿日元的价格出售，从而压缩了100亿日元的负债。就这些负债的偿还问题，一家被外资收购的原日本大银行，纠缠不休，收回债务之后，逃之夭夭。我从中感到对外资的憎恨和怀疑，最终会阻碍外资在日本的成功。而另一方面，日本的银行都采取非常合作的态度。

　　下一步是解决高尔夫球场问题。首先改善收支情况。资金周转呈现赤字的企业，不要钱都没有人要。但是，有时候经营一家企业也许会出现赤字，而经营另一家企业则会有盈余。我接手的这家企业，由于规模非常小，却展开过多的业务，从而不能周道经营。因此，我决定让其专门经营高尔夫球场，在周到的经营下重建企业。

　　具体做法就是首先得到当地商界和自治体的援助，成立一家托底公司将高尔夫球场转让给它。转让时，加进了使用委托保管金偿还债务这一条件，从而压缩了约40亿日元的负债。

　　之后，背负所剩31亿多日元负债，2001年4月将企业更名为"SIGMA SOLUTIONS股份有限公司"，我亲自担任总经理，开始进行"内科治疗"，就是通过强化销售重整企业雄风。

　　过了一年之后，主要产品的销售额上升了50%，企业整体的销售额和利润均增长了30%。其实，这一年中产品没有发生变化，员工也没有增加。我们做的工作只是在各个营业所反复进行基本销售方面的培训。还进行了兰彻斯特理论研修、领导艺术研修等等。通过这些岗上培训，我们在"相同的员工人数，对相同市场的同一客户销售同一种商品"的情况下，销售额和利润与去年同期相比，都获得了大幅度的增加。

　　下一步就是将企业自身开发的产品向全国各地展开，建立代理点网络。我们公司原来只在从北海道到东京的东日本地区设有营业所，没有其他的销售渠道。实际上，不管是哪一行业，无论是什么商品，建立全国范围的销售网络至少也需要三年的时间。因此，九个月建立起全国销售网络具有十分重大的意义。在日本，"代理店政策"，也就是销售商管理这一经营上的重要课题没有受到重视，一流的大商社和制造商也对此没有进行认真的专门训练。

　　 刚才讲到重建企业，首先必须提高销售额。看过《日经VENTURE》杂志上的商务角栏目的朋友会对此深有感触。在此刊登出企业的呼声，光"寻求销售渠道""寻求使用者""寻求代理店""寻求连锁店"这四类就占99%。也就是说，企业寻求的不是商品而是销售渠道。解决这一问题对企业经营具有十分重大的意义。

　　就日本复兴期待行政这一政策，我有以下三点提案。

　　第一，禁止"个人保证"。 发达国家中只有日本在企业金融中加入个人保证。在OECD30 个加盟国中，除去日本，其他国家的实在法或者确定判例中都禁止"个人保证"。理由是认为"个人保证"侵犯人权，是野蛮的行为。在日本，被逼上绝路的经营者大有人在。过去日本每年自杀者在二万人左右，1998年一下子增加了8000人，以后每年自杀人数一直在三万人以上。

　　在实施禁止个人保证的过程中，首先要对各国的实际情况和制度进行调查。调查方法极为简单。为什么这么说呢？这是由于该项调查是法制和判例的调查，利用各国的律师网络，很容易得出调查结果。请日本的涉外律师事务所协助调查，瞬间即可完成。

　　第二，废除票据制度。票据是日本特有的制度，很难用英语解释清楚。除澳大利亚有近 似的制度外，票据是日本特有的制度。近10年来，这种票据的流通量已经减半，可以说已经完成了其历史使命。目前，这种票据还有以下三个作用。（1）可转让票据等不正当金融手段，（2）黑社会逼迫平民的手段，（3）欺负承包人的手段。票据制度存在本身已经成为一种社会弊病。这一点也被许多开明的有识之士指出过。

　　第三，不确保交易的透明度就没有经济的发展，要充分发挥审计的作用。作为发达国家，日本要改变"做假帐天国"这一让人感到耻辱的形象，才有希望实现经济的复兴。

　　我在兴业银行工作了22年，这期间，经我手确认没有做假帐行为的企业只有两家。不管是上市企业还是未上市企业，我断言99%的日本企业都有做假帐行为。无论哪家企业，如果说"我们公司没有做假帐的要素"，我150%不相信。说到做假帐，日本的经营者都会笑着点头同意。

　　日本的企业一般有四本帐，真正的帐簿、给股东看的帐簿、给银行看的帐簿、给税务所看的帐簿。清水律师的著作中指出，有的企业还有第五本帐。会计师常说，"一般不做假帐"。其实，只不过由于职业上的原因不便直接说罢了。

　　在这种缺乏信赖性的审计制度之下，企业的决算报告难以让人信任。因此，不能根据这种决算报告分析企业的经营情况进行融资。因而发放贷款的金融机关就会认为"提交没有任何可信程度的决算报告毫无意义，不如提供担保和个人保证"。

　　正是由于上述原因，日本的金融将个人保证看作理所应当的行为，这种向担保主义的倾斜是泡沫经济留下的严重后遗症。由此可见，上述"禁止个人保证"，是与"审计制度的可信性"和"交易的透明性"表里一致的问题。

　　最后，对本次演讲，我想做出这样的结论，"从失败中吸取教训"，进而"培养人材"。

　　美国战后在开始构想风险投资模式时接连遭受了一系列失败。战后不久，为了使投资家提供资金这种做法变得更现代化，波士顿联合银行总裁、哈佛大学的教授努力构筑风险投资模式，起初接连失败。但是，在失败过程中却培养了不少人才。不久，他们纷纷独立，建立风险投资和私人权益资本。尤其在金融界的风险投资方面出现了大批人才。

　　但是，日本目前的情况如何呢？IT泡沫已经幻灭，通过这次失败是否培养了一批人才呢？重建企业已经成为人们的口头禅，这说明经营中的失败随处可见，然而这些失败是否培养出人才了呢？

　　日本式的做法仿佛是一个"初出茅庐的卑微之人，持一支只装有一发子弹的手枪进行决战"。"啪的一声，没有命中，就一切都结束了。"由于初出茅庐所以命中率极低（经营能力极弱，所以成功率低），由于卑微所以不能自力更生。IT狂潮席卷世界之时，一个叫CRAYFISH的企业，当时只有26岁的年轻经营者一时取得了巨大成功。我当时想，"日本也迎来好时代了。"可是，不久这位年轻的经营者失败了。它能否从自己的失败中总结经验，在30岁、40岁的时候再次复活呢？我对此感到担心。

　　从现状来看，今后日本在发展的过程中不可避免地要经历许多失败。这是因为，目前出现了许多重建企业的投资基金，但是几乎所有的相关人员，不要说重建企业，就连普通的企业经营也从来没有接触过，甚至间接地作为经营顾问参与企业经营的人都少之又少。前些天，我参加一个称为"企业重建实业家协会"的成立准备会，出席会议的有金融界人士、律师、投资基金经理等等，而作为重建企业的执行者直接从事企业经营的只有我一个人。

　　实际情况就是如此。在这种情况下出现大量的失败案件也不足为怪。关键的是要在失败中培养出人才，从失败中吸取教训。

　　日本复兴的关键是"经营能力"，我一直提倡培养具有经营能力的人才的重要性。为此，这几年我有了一个想法，就是建立一个"一亿日元的投资基金"。我准备邀请四位同仁一起建立这个投资基金。五个人每人的年收入保证在1000万日元，两年就是一亿日元。这五个人作为经营者或者营业本部部长进入需要重建的企业之中，下大力量搞好企业的重建。进而可以从企业领取工资，返还给投资基金。另一方面，取得企业的认购股权，企业重整旗鼓，利润上升，也能使投资基金得到偿还。这不是一个"资金投入"的投资基金，而是一个"人才投入"的投资基金，是一个通过实践培养人才的投资基金。有一些年轻有为之士愿意进行这一尝试。为此，我在考虑我能做一些什么。

问：

目前，日本也采取了企业内大学、商学院等形式培养经营者。但是，日本的企业内大学培养不出真正的全球型人才，在商学院也只不过能够学到一些经营的基本技巧。我一直悲观地认为，真正意义上的人才培养还不得不依靠美国。您对此是怎么看的？

答：

我认为，培养经营者没有简单的方法。当前，特殊人才需要在特定的环境中培养。在我看来，与擅长重建企业的律师一起进入需要重建的企业，在实践中学习是最现实的方法。

问：

您在讲演中提到值得重建的企业和不值得重建的企业，您个人是以什么样的标准来判断企业是否值得重建呢？

答：

这要根据具体情况而定。首先，反社会性质的企业不值得重建。另外，尽早消失会给社会带来益处的企业也不值得重建。缺乏竞争力的企业生存下来只能纵容经济的低效率，让消费者感到"花大价钱买了劣质商品"。不够格的企业就应该让它消失。但是，在地方城市，由于分摊工作，确保雇佣是一个非常重要的课题。在这种特定条件下，会出现不得不重建企业的情况。就我接手的秋田县的企业而言，我在客户、企业员工、股东、债权人这四者之中，消除股东价值为零的观念，优先考虑客户和企业员工。有了剩余以后再偿还债务。

问：

今天您讲的话题是以重建企业为中心，目前公共机关的重建也已经提到议事日程。公务员采用终身雇佣制，在这种情况下能否培养出人才呢？

答：

我认为不行。在舒舒服服人生共同体中，培养不出具有竞争力的人才。

问：

您在报告中提到"（经营者）要能够听到上帝的声音，并按照上帝的指示行事。"，能否更详细的说明一下？

答：

就以上论述加以详细说明有些超出我的能力范围。在此，我想介绍一位我的师长。他现年61岁，是现役经销员，也是中小企业的经营者，还是经营顾问。他在五十岁的时候决心"后半辈子为他人而生存。"于是，世上的好运都飘然来到他的身边，他要做的所有事情都顺利非常。不论陷入怎样的困境，总会有人提出"我来帮你吧！"。因此，他一想到"如果改变初衷，好运就会纷纷离去。"就会感到恐惧。因此，这一信条他始终坚持不变。

我还远远没有达到那样的境地。少林寺的教诲中有这样一句话，就是"一半为他人，一半为自己。"这种境界我想还是能达到的。不需要喽罗，要成为真正的领导。但是，自己的能力不能完全为自己使用，拿出一半为他人使用。这就是上面所说的一半为自己，一半为他人。

但是，对企业员工和后来者说这番话时，如果对方是非常优秀的人才更要这么说。"自己能力的一半要为他人使用。你非常优秀，一定能取得成功。所以，不要担心，先使他人得到幸福，这样做一定能够得到回报，自己会更加幸福。"

问：

据报道，您在接手重建秋田县的企业时，银行要求您提供四亿几千万日元的个人保证。当时您是怎样处理这件事的？

答：

实际上，当时我刚刚结束公司职员的生活。如果当时已经成功地重建了数家企业，可能会有可观的收入，然而，当时退休金全部投资于未公开的企业，也没有什么金融资产，工资刚刚可以养家糊口。当然今后我是准备赚大钱的，可是目前连住房都不属于我个人所有。因此，即使提到什么个人保证，我没有什么东西可以当抵押，我当时就是这样一种心境。

个人保证在国外是被禁止的，是侵犯人权的。地方银行的职员没有认识到这一点也无可非难。什么全球化标准，在现实中还很难得以实现。但是在银行内部和银行的前辈之中看出我豁出去要重建企业的决心，对银行的这种做法感到愤慨，他们从中做了大量工作。不是什么内部告发，在私下给我提出各种可行性建议的人中，有银行的各层次人士，还有外部人士。结果条件得到改善，现在已经从那家银行撤掉了个人保证。但是，一旦进行了个人保证，其他银行也会提出相同的要求，因此，还有一些银行至今还没有撤销我的个人保证。

日本语原文

　　越纯一郎先生1978年毕业于东京大学法律系。后进入日本兴业银行工作。在日本兴业银行供职的20多年中，主要从事日美两国的M＆A资本协作等投资银行以及私人权益资本等实 际工作，并在实践中不断向日本介绍私人权益资本（PE）的知识。对于日本的私人权益资本投资家来说，越先生的著述是必读教材。2000年进入千秋药品／SIGMA SYSTEMS集团，并在 美国纽约创业，同时还作为日兴创业基金等数家企业的顾问、董事活跃在私人权益资本和风险投资第一线。

　　主要著述有《私人权益资本——急剧扩大的未上市股票投资世界》、《日本的私人权益资本》（两书均由日本经济新闻社出版），同时还在布隆伯格电视台（Bloomberg Television）、《周刊金融财政情况》等媒体中介绍私人权益资本。