优衣库（UNIQLO）繁荣的秘密和日本纺织业

柳井正简历
　　1971年3月毕业于早稻田大学政治经济学部经济学专业，同年5月进入JASC株式会社，翌年2月辞职。1972年8月进入小郡商事株式会社（现株式会社 First retailing），9月就任董事。1973年8月就任专务董事。1984年9月就任董事长兼总经理至今。

月泉博简历
　　SEEDS株式会社董事长兼总经理。主要论著有《UNIQLO与SHIMAMURA的全面剖析》（商业界刊）、《流通业大地震!今后取胜战略》（日本实业出版社最新出版）等。

　　首先简单介绍一下我们公司的情况。目前，UNIQLO专卖店共有517家，在城里及郊外的路旁随处可见。今年UNIQLO的销售额估计会达到4000亿日元。UNIQLO的第一家店于1984年开业，1991年开始展开连锁业务。当初我曾考虑建立1000家分店，实现UNIQLO连锁化。设立分店主要根据投资效率的高低来决定，即取决于能否扩大再生产。最初我的考虑是，如果可能的话，开设象美国Limited 或GAP那种具有本国独自特色的商店。UNIQLO的第一家店开在了广岛的小巷里，之后在冈山、下关的郊外也开设了分店。当时是DC品牌的鼎盛时期，经常光顾刚刚开业的UNIQLO店的大多是上年纪的人或是全家人。

可见。今年UNIQLO的销售额估计会达到4000亿日元。UNIQLO的第一家店于1984年开业，1991年开始展开连锁业务。当初我曾考虑建立1000家分店，实现UNIQLO连锁化。设立分店主要根据投资效率的高低来决定，即取决于能否扩大再生产。最初我的考虑是，如果可能的话，开设象美国Limited 或GAP那种具有本国独自特色的商店。UNIQLO的第一家店开在了广岛的小巷里，之后在冈山、下关的郊外也开设了分店。当时是DC品牌的鼎盛时期，经常光顾刚刚开业的UNIQLO店的大多是上年纪的人或是全家人。

　　过去，UNIQLO主要制作面向年轻男子的服装。后来我觉察到休闲服原本是不分年龄层，也没有男女区别的服装。从那以后，我开始考虑制作不分年龄层，没有男女区别的服装。

　　1985年虽然已经有了市场协议，但是进货价格却压不下来。因此，为了解服装的价格行情，我去了香港。偶尔在一家工厂看到了马球衫的制作过程，其成衣速度之快令我非常吃惊，于是立即和这家工厂开始交易。当时，我切实感到休闲服是一个没有制造业和销售业界限，而且不分国界的行业。

　　当时，Limited的社长已在媒体亮相。Limited最初是一个只能接受600件毛衣订货的公司，可是在很短的时间内，就达到了可接受300万件毛衣订货的生产规模。当我了解到这些时，立即认定这就是我要干的事业。

　　在此之前，我虽然喜欢商品交易，但是对经营却一窍不通。我当时读了一位注册会计师写的书，并按照书中介绍的地址与作者取得了联系。当时UNIQLO的税前利润约为4000万日元左右，尚未达到股票上市的水平。这位会计师向我提出忠告，应该把企业经营成为没有社长也能正常运转，并且一切都可以公开的企业。从此之后，我下定决心，用了3年半的时间实现了股票上市。我还计划用3年时间把分店增加到100家。UNIQLO于1994年在广岛证券交易所上市 ，如今又在东京证券交易所挂牌上市。

　　休闲服给人的印象往往是年轻人穿的比较随便的服装，我想打破这个观念。休闲服不应只是一种流行服装，而更应该是一种日常穿着的舒适的服装。当时，市场上的服装主要分为两种，一种是便宜但没有品牌的低劣制品，一种是高价位的优质品牌服装。要想制作物美价廉的服装，不允许有任何差池，否则很难成功。我引以为豪的是，到目前为止UNIQLO一直是站在穿衣人的立场上来制作服装的。

　　休闲服一直被认为是非常冷门的市场，但实际上销售额达到了6万亿日元。我认为，个性不在于服装，而是取决于穿衣服的人。服装如果有个性，反而很难穿着得体。我希望把服装作为一种"道具"来生产。海外有些公司的年增长速度达到2至3倍，销售额达到数万亿日元。我认为，只要努力，在日本也能做到这一点。一个公司如果想以这种速度发展，最重要的是要获取高额利润，否则就会垮台。

　　一个好的公司应该是什么样的呢？我认为应该是作好充分准备并具备完善体制的公司。这一点在全世界都是共通的。虽然人们常常以日本的经营方式，或是美国的经营方式来评价一个公司，但是我认为一个好的公司在世界任何地方都是一样的。我希望按照（经济学）原理和原则经营公司。虽然有公司理念，但我不相信经营者个人独自的想法。我认为，如果没有一个人人都可以接受的普遍原则，公司就无法顺利运营。

　　UNIQLO曾有三个转折点。第一是1984年在广岛开设休闲服专卖店；第二是1991年开始展开休闲服连锁业务；第三是1998年原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了"休闲服直接面向消费者"的时代。所谓"休闲服直接面向消费者"就是全面修正企划、生产、流通、贩卖等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。

　　下面谈谈UNIQLO的繁荣。UNIQLO的成功虽说是因为我们改变了经营方法，但更重要的是消费者的认识发生了变化。当我们决心把自己的产品办成名牌时，就努力向人们传递一个信息："这是所有人都能穿的新型休闲品牌"。我想，如果这一点被认可，服装就会有销路。今天，UNIQLO之所以走在了服装业的前列，就是因为人们已经理解到UNIQLO就是这样的商家。我希望UNIQLO休闲服成为国民品牌。

　　再谈一下"休闲服产业"的问题。迄今为止，在产业分类中，我们都是被归到纤维产业这一非主力部门。但是，我想说"我们是休闲服产业"。我认为，休闲服产业与高科技产业非常相似。

　　在UNIQLO，员工之间有一种相互合作的氛围，这与高科技产业非常相似。在公司中，我几乎是最年长者，公司的主力都是二、三十岁的年轻人，但也有不少四十多岁仍在努力的员工。我认为，无论是在日本还是在世界，只有高效率的新型企业才能生存下去，现在就是这样一个时代。

　　目前，几乎所有的日本企业都没有什么生气。但实际上，只要市场有需求或可能性，企业就可以发展。重要的是要对未来抱有梦想，不丧失最初的奋斗精神。我们虽然把公司建在了山口县这一偏僻地方，但我们是把它作为世界中的一个企业来经营的。不这样想，就无法在世界特别是在日本生存下去。

　　遗憾的是，日本是一个只有老人才拥有金钱的社会。年轻人中也尽是一些少爷或小姐。而且最糟糕的是，行政效率非常低。如此下去，将来日本会成为一个无所适从的国家。另外，有许多经营者对目前的形势感到悲观。如果经营者感到悲观，就将一事无成。作为一个经营者，必须要认识到自己公司的强项。虽然大家都认为形势不景气，但作为经营者必须对此有所质疑，应该认真考虑是否真的如此。我认为，在日本的纤维和零售领域，有些制度已经老化。我们应该看到，在世界范围内确实有这样一些企业，他们的零售额以每年2至3倍的速度增长。我们应该考虑一下人家是怎样做到这一点的。目前在世界上，象日本这样具备基础设施、人员、金钱、交通等各方面条件的国家可以说绝无仅有。我们在经营企业的时候应该认识到这一点。

　　有些人认为，服装是一种特别的商品，我觉得这是完全错误的。还有些人认为流行等同于上帝，这也是错误的。如果零售只考虑再分配，而不考虑附加价值就将一事无成。首先我们应该考虑自己的企业与其他企业有什么不同，所属的产业有什么不同。

　　目前，世界与日本的最大问题是企业经营与行政没有效率。可以说，在发达国家中日本经济是最糟糕的。由于日本的就业惯例，目前日本的失业率表面上只有4%左右，但实际上真正的失业率已经达到10%左右。扯皮、论资排辈、团体主义等一切落后的观念仍普遍存在。不论愿意与否，日本都必须作为资本主义国家生存下去。迄今为止，虽然说日本是真正的资本主义国家，但实际上更象社会主义国家。而社会主义只会走向衰退。所谓资本主义体制，从根本上讲，就是一个企业没有利润就无法生存的体制。现在是老式企业也要参加竞争的时代，是一个供给过剩的时代，社会的现状通常是1强比100弱。

　　我经常对员工说，到目前为止，日本工薪阶层的平均年收入是1000万日元，今后，日本社会必将出现年收截然不同的两个阶层，有些人的年收为 100万日元，而有些人则可能达到1亿日元。能够创造出附加价值的人一年可以赚1亿日元，而从事体力劳动的人只能赚100万日元。我们常常强调"有能力的人贡献智慧，没能力的人付出汗水"，但是二者不可能获得相同的报酬。无论是公司还是个人，没有智慧就无法生存下去。从事简单操作的人只能得到与发展中国家的工人同样的工资。而能够创造出附加价值的人就可获得高收入。

　　就汽车公司而言，当初谁也无法想像日本资本成为丰田与本田两家公司的天下。如今是GMS与百货公司抢占市场的时代。现在的状况好有一比，就象高中棒球一样，不管你愿意与否，如果不能象职业棒球队那样活跃，就无法生存下去。要想成为职业棒球队就需要象职业棒球手那样的专业人材，人们也希望成为这样的人材。一个公司要实现自己的目标，就要创造出附加价值，就需要象私人业主那样能够经营好自己事业的人材。

　　特别是对店长，更要求做到这一点。我认为，独立自尊的商人才能改变日本。买卖的好坏全都取决于顾客的评价。首先这个价位有顾客购买，然后才能产生附加价值。顾客喜欢才能卖得动，才会有利润。可能的话，我希望UNIQLO仍然一如既往地继续发展，最终成为世界第一的休闲服企业。

　　如今，象柳井先生这样具有明快经营哲学的人已找不出第二个。1994年我首次结识了柳井社长。那时，UNIQLO已发展成拥有100家分店的公司。我记得曾以杂志社的名义对柳井社长进行了采访，但是那次采访却不成其为采访。因为在采访中，反而是社长提出了各种问题。我曾写过一本关于"青山商业"的书，柳井社长好像读了这本书，在采访中接二连三地提出了许多问题。柳井社长给我的印象是非常好学，具有冒险精神，是一个新型经营者，给我留下了鲜明的印象。

　　很久以后，我又于去年采访了他。那是在UNIQLO羊毛衫畅销之后，但是柳井社长丝毫没有改变，虽然事业发展空间广大、进展顺利，但他却抱有危机感。正是因为他的执着和活力，公司才会蒸蒸日上。

　　在服装业中，UNIQLO的SPA是真正的第一位。这一成果带来的成功可以说是巨大的。我认为，高成本制造终归是零售业的方法论。但是，相比较而言，成功的最大理由还是经营管理的革新。柳井社长既有理论又有实践能力，是日本经营者中较为罕见的类型。我认为，实现经营哲学主要有3个要点。首先是自身的革新能力。其次是风险管理，特别是以SPA作为制作贩卖的前提有很高的风险，所以风险管理尤为重要。第三是实践能力。

　　现在没有公司能象UNIQLO这样敢于否定自己过去的做法，极其轻易地就把过去的发展模式进行了180度的大转变，完全改变了企业的模式，向着新的商业模式的方向发展。建立休闲服专卖店、实现休闲服销售连锁化、在原宿开店等等，UNIQLO在每个环节上都进行了革新。其自身革新能力之高令人瞠目结舌。

　　我认为，从客观上看，所谓风险经营就是积极地利用风险，使其产生倍增效益，从而实现飞跃发展。1998年秋冬，UNIQLO的200万件羊毛衫销售一空，1999年秋冬又卖出了850万件，取得了惊人的业绩。那么，2000年打算怎么办？当我提出这一问题时，柳井社长的回答是要卖1200万件。通常一种商品卖的好，第二年往往就会缩水，这是商界的常识。要想使销售量进一步提高，需要有超强的经营能力。结果，2000年秋冬，UNIQLO的羊毛衫实际销售了2000万件以上。另外，UNIQLO用于广告促销上的费用大约是180亿日元。在服装零售业，一个企业的广告费用超过100亿日元是非常少见的。我认为，电视广告对UNIQLO品牌的宣传起到了非常大的作用。

　　目前，UNIQLO正在谋求设店地址的多样化，以摆脱路边店的形象。现在，连车站里都有UNIQLO的专卖店，这与迄今为止的商业结构大相径廷，在今后短时间内还会不断改变。一个企业在进行三个风险经营时，只要其中之一出现问题，企业经营就会很危险。但是，UNIQLO却渡过了全部难关，从而也取得了成倍的效果。

　　超高速经营也是UNIQLO的特征之一。曾经有一年，UNIQLO更换了几乎所有的公司负责人。1997年，又用半年时间从家庭服饰和运动服中全线撤出。柳井社长在评价日本时曾经说过，过去的价值观已经行不通了。而现在，理想的环境已经具备，将会进一步推动UNIQLO的发展。目前，是一个GMS与百货公司将被替代的时代，是通货紧缩经济，是对象正在变化的青黄不接的时期。无论是政治还是经济，所有领域都迎来了变革时期，我认为UNIQLO正是这个时代的明星企业。

问：

我曾编写过通商白皮书。说到风险企业，都存在资金、人员等瓶颈问题，请问哪一点最困扰你，是如何突破解决的？

柳井：

在资金上曾经最难。有一天我们突然提出想要快速增长，但银行没有给予理解。泡沫经济崩溃以后，银行希望我们把至今为止借的钱都还回去。现在有风险投资支持，我想不会有困难了。而且，景气时优秀人材都不到小企业来。公司的方针很严格，招了10个人，8、9个又辞职了，等等，在人员方面也花费了相当精力。

问：

在经营决断上最烦恼的是什么？

柳井：

经常都处在烦恼当中，所以也说不好。说起来还是决定从中央集权分权出来的时候吧。连锁店就是标准化、同样的店铺经营，这是那时的常识，但是一旦看不到店长的脸，经营就偏离了轨道。如果有操作指南，则只执行其中所规定的。我们把方针来了一个180度的大转弯。我认为，如果不分权，店铺太多时将很难生存下去。

问：

听说你要把事业扩大到食品业等领域，进行多样化经营，你认为这个领域的问题是什么，为什么你认为是个机会，你将来的梦想是什么？

柳井：

进入食品业好象只是一个人的意思让人很为难。食品业是我的理想，但一切都还没有决定。我想进军衣食住行、也就是和生活密切相关的领域。在日本任何地方卖的东西都是一样的。人工费、地价都很高，几乎没有选择的余地。而且，每天从市场进生鲜产品，价格天天都在变化。我认为，正因为我们是没有资源的国家，更应该有效地利用。在国外生产适合日本人的东西，然后直接销售，一定畅销。

问：

我同意你的意见，必须改变日本的经营方式。你认为具体应该怎么办？我想停止贸易保护条款是理所应当的。

柳井：

不到山穷水尽则不思改变，这一点无论是人还是企业都是相同的。就象没有考试就不学习一样。对企业来说所谓的山穷水尽就意味着破产。该倒闭的企业就对其进行清算，若没有这样的姿态事情就不会有所改变。即解雇不称职的经营者。即在那种企业工作的个人也将失业。日本人的普遍想法是，即使破败了也成不了流浪汉。但是在美国却普遍存在着危机感，能前进到哪一步就前进到哪一步。

问：

UNIQLO建立了最强的SPA（制造零售），其强大的秘密在于和中国最好的工厂合作，连法国的顶尖名牌也委托此工厂（加工）。而这样的企业一般很难接近，请问为了与其合作经历了哪些艰辛？第二，你反对贸易保护条款，其前提是日本的纤维产业成为复杂的流通机构。这对消费者是不利的。另一方面，附加值连10%都达不到的制造业也必定得不到什么好处。附加值大半都在流通，商社就是进口也能赚钱。你认为贸易保护条款让谁得到好处？

柳井：

与其说从工厂采购，不如说我们要和工厂一起制作产品。虽然最终我们找到了好的合作工厂，不过，是通过和经营者交谈，看其能否作出好的商品，在经营上有没有干劲儿来判断的。同时我们与现场的最高责任人——厂长进行交谈，这才选定工厂。即使这样，7、8成也以失败告终。经过了数次失败才渐渐顺利起来。我们的感觉是每个季节在相同的工厂和他们一起制作产品，并不是买主的感觉。

我认为流通机构必须改变。以现在的状况谁也得不到好处。因为大家都是勉勉强强的状态。应该把企业改造成最能产生附加值的企业。我认为，不改变自己的产业结构和企业结构，就别想扩大利润。

问：

我在经济企划厅时曾在地区经济报告中介绍过贵公司。取材贵公司是因为你们本部在地方，但取得了引人注目的显著增长，而且是把贵公司作为世界规模的企业进行介绍的。请教为什么一直把本部设在山口？还有一个是关于贵公司的创业问题，你们是1953年建立的吧，但是最初零售时，一般人都以为你们是新企业呢。

柳井：

只要有干劲儿哪里都能开拓市场。我认为本部所在地在哪里并没有太大意义。我也没有特别感到把本部放在山口的长处与短处。可是最近把相当一些部门移到了东京。想要招到优秀的人材在地方确实不利。工作的人都有东京情结，特别是成了家的人，很多人想来公司却遭到反对，以孩子的教育、妻子的闲暇等理由。想在山口招聘到世界级人材是有限度的。

我们公司确实历史悠久，连我们的合作银行都对我们的变化感到惊讶。以前我们是销售西服的。后来打算以服装中的最新产品——休闲服谋求发展。可是，我们的真正创业应该是1984年，仿佛换了一家公司一样，所以过去的影响几乎没有了。

问：

关于分权，哪些部分可以分权化？你是怎么认识日本市场和世界市场的？

柳井：

本部不能决定所有的事情。虽说是在本部确定方针在分店实施，但是顾客的造访频率、销售的商品每天都是不同的，社会环境和地区特性也不一样，所以我们决定由店长自己思考判断并执行。我们也制作过标准操作指南之类的小册子进行指导，但店长变得什么也不思考了，而不思考就不能很好地执行。只要不形成各部门各分店独立思考并执行的体制就没法成功。因为日本人是被动型的，总是照别人说的原样去做。那么一旦情况有所不同，就会有结果变成和下指令的人的意志完全相反的危险。所以必须好好思考被下达的指令并亲自执行。同时，如果太拘泥于指令也有可能犯大的错误。

我认为，日本，特别是关东地区，在世界上可算是最好的市场。同时也非常危险，在主要大街上几乎没有过去就有的老店。但在世界名城伦敦、纽约、巴黎逛一逛，则集中了世界上所有的名牌。我认为零售业的全球化已经开始了，能在全球统一市场胜出的企业将主导这个领域。

问：

在服装业，经常发生工厂的生产线被抢占，时装的生产线发生改变的事情，届时你打算怎么办？

柳井：

我认为竞争对手来夺取生产线存在相当大的风险。因为有一个问题，即工厂不知其能否将年产几百万件的承诺（合同）持续数年。生意很稳定却还考虑换别家，这样的事情很难想象。而且工厂也赚钱。作为和工厂交易的条件，我们选择了和工厂能够成为命运共同体的部分。关于时装生产线，我想服装从过去到现在没有太大的改变。即使颜色、质地改变了，衬衫、毛衣和牛仔裤每年都在畅销。因为时装变了所以就改变工厂，这样的事情今后也不会有。

问：

过去，我在已经倒闭了的日本长期信用银行工作。你说过曾在融资方面费了很大劲儿，请问是如何说服银行的？请指出银行的问题。

柳井：

真是奇遇。实际上长期信用银行曾帮了我们很大的忙。在日本，银行系统是固定的对吧。原本我们和银行签了3年合同，有一天银行的分店长突然来了，说这边的增长已经差不多了吧。那是泡沫经济崩溃后收回资金的时期，他说不能再贷款出来了，让我们去别的银行看看。我们真的接受建议去了其他四、五家银行。可是他的意思是让我们通过其他主力银行来请求融资。这时长期信用银行的分店长对我们表示了理解，多亏他们接受了我们的融资申请，其他的银行也贷款给了我们。现在的问题与其说是银行的问题，不如说是融资对象的问题。不良债权不断地产生，不制止也不行。应该把融资与不融资的对象严加区别。说主力银行等等也很可笑。银行就是把人送到交易地点，经营也未必成功。

问：

请你谈谈欧洲市场战略。

柳井：

如果能在伦敦获得成功我还想进军别的城市。法国是时装的发达国家，但在商业方面的开放政策还不够。法国是大国，特别巴黎是世界的橱窗，所以有机会的话我想到那里开拓。在伦敦，最低3年建50家分店，能否顺利达到目的还难以预料，我想如果在这里顺利的话在其他地方也会顺利。

问：

我置身于日本最没有效率的领域——行政。我赞成你关于收入差别化的意见。那么国内进行简单操作的人怎么办呢？我想贵公司也有从事简单操作的员工吧，他们是否拿着比其他公司从事同类工作的人高的工资呢？

柳井：

我想只有日本想特殊是行不通的。在资本主义世界中如果只有日本特殊则会全体沉没。我公司即所谓低技术企业。但即使是简单操作没有智慧也无法成功。关于这一点误解的人好象很多，认为给了那些只做了临时工水平工作的人很高的工资。现在YUNIQLO的一家专卖店用40人左右。除了店长和另外一个人以外几乎都是长期临时工、短期临时工和签约职员（有别于正式员工——译者注）。我们期望短期临时工成为长期临时工，长期临时工成为签约员工。能体现自己附加价值的人将得到那部分附加值。我们招收大学生，也招收临时工出身的人。能在销售现场产生附加值的人变少了。我想应该改变人事制度，给产生附加价值的人以高薪。

问：

关于从运动服、家庭服饰中提前撤出的问题，为什么能下决心那么早地撤出呢？对于每个专卖店的顾客投诉是如何处理的？在我的记忆中，UNIQLO的退货处理是非常迅速的。

柳井：

尽力作到不赚钱的事不做。当时的想法是，与运动服、面向家庭的服装分开另立门户，不如把一个店扩大。至今为止遭受了各种各样的失败，唯一的成功是UNIQLO。与其考虑不失败就不推出，更应该考虑新的开始。关于接待顾客和处理顾客的意见问题，我认为日本的公司方针是不明确的。以什么样的标准接受退货，其标准也不明确，根据个人和商店不同处理方式也不一样，结果就给人以服务恶劣的印象。

问：

不是提问，请允许我谈一些自己的想法。你的根本理念非常明确，令我深感佩服。只有理念明确，才能马上应用于变革。而且你也考虑了社会贡献，虽然一般说GAP和Marks & Spencer，但我认为提供物美价廉的商品就是为社会做贡献。我想，行政没有倒闭一说成为很大的瓶颈，这也是行政没有效率的原因。怎么做行政才会被追究呢？那就是尽量公开信息。对你关于银行的想法，我有同感，银行只一味考虑合并，没有意识到倒闭。对此，只有以会计审计的手段来追究了。

问：

在现在的快速增长阶段是如何筹集资金的？银行和直接融资的比例是多少？请问股东构成（外国人持股比例）？

柳井：

因为最讨厌去银行，所以上市的好处是不用去银行就可以解决问题。我公司几乎没有银行贷款。现在的财务状况非常好。外国人持股比例是22%。特别希望外国的机构投资家持有我公司的股份，之所以这样讲是因为他们可以长期持有。我们的目标是被评级机构定为3A。关于IR（投资者关系——译者注），有IR室每天负责接待。每周有10个左右外国投资家来访。日本企业对股东的责任很少，我认为在内部做事不介意外部的想法最不好。我想把我们的经营做得让谁都说不出什么。

问：

你是在日本这样的非效率市场奋斗过来的，GAP等公司和贵公司具备同样的特点，你打算怎样和他们竞争？请教对日本的零售业有何建议？

柳井：

抓住不同市场的关键特点很重要。若在英国，就应该了解英国市场的特点。要与GAP和Limited区别开来，他们推出的是美国生活方式。与此相比较日本没有西装文化，没有社会等级就无法表现。可是，日本有制造工业产品的技术，有制作成品的技术，所以我想，只有成就这种类型的品牌。

问：

中小企业的总经理也被逼进了大学，他们上大学院（研究生院——译者注），你认为商业学校对经营有用吗？你对竞争对手有所分析吧，在良品计划（MUJI）或其他等方面有你关注的企业吗？

柳井：

从结果来说，商务学校是起作用的。学习和实践是两回事。我也很喜欢讲座等形式的学习，可是看到参加者都是学完就完了，便不再参加了。为实践而学习是很重要的。对于学者学习是很好的，但对于商人如果不实践就浪费了。有很多取得MBA的人在我公司工作。我往往会吃惊于他们年纪轻轻却知道的很多。我认为实践和理论并重很重要。现在很需要教授基本问题的大学。而且，象MBA一类也是更多才好。能够自己经商的MBA获得者不增加的话是不行的。我们关注的不是零售业。在日本企业中我认为优秀的还是丰田汽车。

问：

工资差距有多大？你认为超级连锁店突然失败的原因是什么？

柳井：

店长的工资在400万日元到2000万日元的范围。我说过，作为目标要把年收入提高一倍。连锁企业中，店长成为单纯的手段，不假思索地执行着本部的桌上空谈，这样每年（业绩）就很不好。目的比手段更重要。即使在文字上记住了过去的事，那也只是原理和原则而已。制度已经老化，但仍把它挂在嘴边，是经营大忌。只会吆喝是无法经营的，不自己思考、想出解决的对策，情况将无法好转。

月泉：

至今为止连锁店理论一直被当作金科玉律，但柳井社长另有一番战略思想，从边缘进入了新的领域。商业圈、流通、连锁店等等都是非常需要勇气的领域，在这些领域，满足消费者的需求，向着自己相信的目标勇往直前正是他所追求的。

田中：

柳井社长象外国人一样呢。我认为象社长一样的人改变着社会，令我也充满勇气。

日本语原文