新生银行的经营改革

　　战后经济复兴时期，为了给日本企业提供长期信贷资金，1952年旧日本长期信用银行（旧长银）创立了。长期以来，它的发展模式一直非常单一，就是通过发行超出自有资本数倍的巨额金融债券来募集资金，然后再将这些资金贷给企业，如此往复循环。日本经济形势好的时候，由于没有呆账坏账，业务简单安全，所以与一般产业相比，可以说旧长银的经营队伍一直没有经历什么历练。直到经济成长止步，融资对象还贷困难，濒临衰败，贷出的资金变成了呆账的时候，大家对经营的重要性才开始有了意识。在泡沫经济崩溃之前，在包括旧长银在内的日本银行经营者当中，具有经营危机意识的人几乎没有。

　　在这种情况下，旧长银开始着手改革原有的经营模式。单纯揽存放贷的经营模式不能持久。普通银行开始发行一般企业债券，国家开始发行中期国债，如此以来旧长银的独特之处和新颖之处就全没有了。而且，无记名式的金融债券发行方式也受到了社会的质疑，经营模式的改革势在必行。

　　关于如何进行改革的蓝图，是一开始就很清楚的。首先，在个人金融方面，必须推出顾客真正需要的金融商品，而且必须做到交易简单与低成本。其次，关于对企业的融资，虽然这个方面确实很重要，但我们估计到将来融资业务的重要性将会降低。因为企业所需资金的85%依赖于银行融资的时代已经过去了。泡沫经济之后，比银行信誉好的企业越来越多，企业自身可以通过发行企业债券、股票等方式直接从资本市场进行融资，而且融资成本更低，资金调配更稳定。银行指望通过对企业融资来做大做强的时代已经过去了。这时，银行的角色也就受到质疑。

　　作为新的角色之一，银行可以为企业所面临的问题提供解决方案。所谓解决方案，比如假设某企业分析自身的产业现状，决定出售一些不良业务。这时银行就可以充当卖方和买方的中介，提供M&A（并购）的咨询服务。有人说日本很难接受服务收费，收费经营不可行，但实际上可以说那是因为银行的提案太过泛泛。如果对一些金融方面的难题真能提出有效的解决方案的话，我想客户肯定会乐意付费。因此，这时开展针对法人用户的各种投资银行业务，同时拓展面向个人用户的新型个人金融业务，都是非常必要的。

　　（1）人事制度的改革
　　我们从一开始就考虑过，外资的投资银行在日本开展的各种业务，日本的银行应该也能提供。但是，实现这一目标，需要下功夫解决如何才能提出让顾客满意的提案这一问题。这需要一个能够培育具有专业知识和丰富经验的人才，以及能够孕育出高度专业知识的人事制度，这才能和那些外资金融机构开展竞争。

　　我进入旧长银，是在它被改名为新生银行的3个月前。当时首先着手的就是人事制度的改革。当时的人事制度是年功序列制，当时的业务人员每隔两三年就要进行的业务轮换，但却找不出它们的关联性。这种状态下根本培养不出具备专业知识的银行职员。对此，我首先把业务轮换的期限定为最低5年。同时，我让大家自己申报想做的业务，虽然做不到100%，但尽量尊重每个人的选择意愿。经过体制的转换，现在，大多数职员都能专注于各自的职务领域，发挥自身的所长。在旧长银由破败、经过国有化又建立新银行的过程中，工资方面干部比照旧长银时代减少了三成，一般员工减少了两成。而现在，不仅工资已经恢复到了原有水平，同时个人能力的差别也通过奖金得到了充分的体现。另外，在此之前我们还实施了三次早期退职制度。这样，逐渐形成了现有的，外来的新员工与旧长银时代的老员工齐心合力推进业务的局面。

　　在员工的采用上，人种、学历、性别等等我们都不作为重要因素。重要的是有什么样的经验，做过什么样的工作，这种经历是不是我们所需要的？新生银行里面，实际上吸收了各种各样的人。员工的国籍就有十种以上，但大家目标一致，没有任何隔阂。

　　（2）信息的共享与目标的统一
　　像这样人员变动多了以后，如何加强内部人员之间的交流就变成一个重要的问题。上层的想法，只有传达给每一个员工才能引起广泛的讨论，否则大家都不知道银行在向哪个方向前进，就会变成一盘散沙。新生银行的做法，是在最初期的阶段就导入了每周一次的、囊括全部支店和本店的电话会议。现在虽然变成了两周一次，但每次开会，个人金融、项目法人、金融法人、企业再生等各部门的担当负责人都要详细地汇报这两周内的动态。这个会议全体员工可以自由参加，而且最大的特点是不论职级，谁都可以提出问题。另外，大约每隔3个月左右，有时我也会做营业状况的说明。当然，除了这个会议之外，从周一到周五的业务时间内，我们也拿出了大约15%的时间用来进行各种内部信息的共享与交流。

　　新生银行现在的正式员工是2250人，其中来自旧长银的是1600人。其他的来自于外聘，其中从学校招聘（新卒采用）的有300人。外聘的员工分布在零售、IT、风险管理等各个领域，企业金融领域还分出了具有投资银行经验的集团。另外，核心管理层外聘的员工当中，如果除去外国人的话，日本人只有我一个。这就是说，无论原来旧长银的还是外聘的，在对待上都没有任何差别。

　　可以说，这5年来最大的成绩，就是通过上述这些人事、信息共享等措施的实施，使旧长银过来的员工思维定势发生了变化，使包括外聘人才在内的员工整体的思维模式得到了统一。大家都抱着同一目标，考虑着同样的问题，齐心协力地工作，这是非常重要的。所谓同一目标，作为企业，就是获取长期、稳定的利益增长，而暂时的利益有没有都无关紧要。是否有益于银行利益的长期增长，是考虑所有问题的一个出发点。我行的基本方针，就是要保证每年有2位数的利润增长。大家的工作都是置于这个目标之下。把各自的业务进展状况向全体员工通报的话，不用具名，每个人就都会自觉地把自己调整到和全员一致的努力方向。

　　（3）开始利用MIS进行逐月决算
　　2000年5月份的时候，我去问主管会计的干部，"上个月盈利了吗？"对方回答"不知道"。这让我大为吃惊。其实是因为当时银行只做中期决算。这样，我马上就建立了MIS(管理信息系统)。新生银行第一次进行月度决算，是在2000年8月份的第二周，做的是7月份的月度决算。随后，经过一系列的改进，现在MIS已经成为了涵盖新生银行经营相关所有领域的一个分析系统。至少管理层每月都会对它确认一次，哪里有问题都能够及时掌握。这样一来，银行自然就步入了良性运转的轨道。这一点不光是银行，各行各业在经营中都要尽可能地利用MIS来加强经营信息的共享。而且不光是社长，也不光是管理层，而是要尽可能地扩大信息共享的范围，让大家都能共享信息，因为这样每个人才能知道自己努力的方向。

　　（4）出身于商业银行的人与出身于投资银行的人相融合
　　随着银行商业模式的转变，从外面的投资银行进来的人也多起来了。因为旧长银属于商业银行，所以必须让两者合二为一。纵观世界的银行，已经合并的银行中，一个银行里面存在两个银行的现象非常普遍。但是在这种情况下，如果银行规模小的话，经营会非常困难。

　　对新生银行来说，从旧长银继承过来的地方银行等金融法人的客户非常多。这些客户现在的一项重要业务内容是资产的流动化。进一步来说，如何运用通过资产流动而获得的现金，以及如何寻找能够操作证券化资产的投资家，是这些金融法人现在面临的问题。这些问题的后面，就蕴藏着商机。这种业务的大部分当然是归属资本市场部门，所以我们就创立了兼有资本市场商品主管和金融法人用户主管的部门。在分管法人交易业务的部门里面，就有金融法人和资本市场总部为首的五个总部，它们每一个都是像我所说的，由客户主管和金融商品主管2个人共同负责来把握全局，这就避免了一个银行里面存在两个银行的局面。

　　（5）自有资本率高
　　日本的银行所具有的一个共同的问题，是自有资本率低。新生银行由于是注入公共资金作为优先股，所以利润分配受到了限制，分红比率被限制在11%左右。这样的结果是每年都有500亿的资本被积累起来，到去年2月IPO(新股公开)的时候，自有资本比率就达到了21%。这时有些证券分析家就说，"这不是资本的利用效率低下吗？""这不是资本过剩吗？"我说，"普通的企业，一般他们的自有资本比率都在30%以上，为什么只有银行8%就行呢？"。对我的反问，他们没有人能给出明确的回答。那么，为什么银行的自有资本可以那么少呢？这是因为，如果不这么少经营就会困难，陷入困境，因为利润太少了。即便是世界有名的绩优银行，如果以总资产做分母计算利润率指标ROA的话，也不过1.5%的程度。日本产业界整体上平均ROA才只是4.5%，单拿银行来看的话，没有不良债权的情况下也就勉强可以达到0.5%，如果按实际资本本金，不算虚增部分的话，那就没有一个可以站起来的企业了。更甚的是，由于结成系列之后，对同一企业贷出的金额过大，会导致风险激增。一般的实体企业由于通过原料购入、加工、产品化、销售来取得利润，资金的周转周期大致也就在2、3个月左右。但是银行贷出的款即便是短期也超过2、3个月。实体企业由于运转周期短，原材料成本等要素的变化都可以在价格中反映出来，而银行融资由于周期长，不能变化，所以实际上利润非常微薄。而且，银行还要承担长期借贷所带来的价值劣化的风险。因此，对于为什么对实体公司要求必须有30%的自有资本比率，而银行却只要有8%就行这件事，我永远都不能理解。银行自己如果不具备抵御贷款风险的能力的话，那么我想它不可能经营下去。

　　（6）独自导入IT系统和SPB
　　新生银行导入了一个非常独特的IT系统。我们把对什么样的顾客提供什么样的商品放在第一位来考虑，为此建立了这个最为便利的系统。它最大的特征是，完全不使用大容量的交换主机，是一个能够灵活对应各种金融环境和顾客需求变化的开放式系统。这一系统是我们尽可能地控制开发成本、把开发周期缩短到通常的1/3的条件下开发的。特别值得一提的是，新的商品或服务从导入到实现所有的系统功能对应，大约只需要2个月的时间。由于开发所用的成本非常低，所以我们每年花在系统方面的经费，包括债务偿还以及人工费，整个下来才100亿日元。初期投资只用了60亿日元，但现在所带来的商品数量的增加已经远远超出了以前的水平。现在我们进一步推出了免费使用ATM、互联网汇款虽然有些限制但也是免费，这样的一些具有划时代意义的措施，其实如果没有上述系统，再加上办公手续的高效化等一些降低成本的动作的话，这是根本不能实现的。

　　另外，去年2月到8月，新生银行在各部门建立了有关自身将来的SPB（Strategy＝战略、Plan＝计划、Budge＝预算），对包括今后3年的发展战略、达成目标需要进行怎样的具体的规划、如何付诸实施、以及每隔3月的计划数量和质量完成情况进行实时地跟踪考察。对于企业来讲，最可怕莫过于发生出乎预想的事态。从这一点看，SPB的实施对我们的将来非常重要。只要有SPB,无论是谁经营，工作机制都可以不受干扰，而且这种做法如果根植到企业内部的话，那也就不会有什么危险的事态发生了。

问：

您刚才讲到由于人事制度改革，使外聘员工和旧长银时代的员工融为一体的事。其实其他银行在此之前也进行过各式各样的合并重组，但在人事方面，好像都无法实现很好的融合。请问新生银行在这方面成功的关键是什么？

答：

我想这和旧长银的经营失败有很大关系。从旧长银时代的员工的角度来看，由于以前的做法失败了，那么他们对随后的新的经营方法可能就抱有去积极尝试的想法，而不是徘徊观望。另一点，我想也和我们积极地推行包括信息共享在内的开放式经营理念，而使内部的派系无法形成有关。大家都明白了新生银行的管理是非常公正的这一点。

问：

现在，日本的银行界内，追求巨型银行（MegaBank）的志向非常强烈。我想请教一下关于银行的规模经济的问题。

答：

我想日本的银行问题不在于规模。所谓的巨型银行的规模，在世界上来看也是大的离谱。就日本的银行的整体而言，主要的问题是在于经营内容没有任何的革新。比如说，实施手续费增收计划，竟然把ATM手续费的收入也列入了计划数值之内。这样的商务经营模式没有改变，所以收益才会下降。反映到股价上，日本的银行股价，大致相当于资产规模只有我们1/3的欧美中坚银行的股价水平。因此，把扩大规模作为目的是有问题的。如何变革经营内容以适应时代的要求，才是最应该考虑的核心问题。

问：

最近，一些企业由于推出了一些以前日本商业传统做法或经营模式中所没有的东西而受到了关注。请问，您认为今后日本的经营模式应该如何改变才好？

答：

我讲的都是非常不起眼的事情。商业最基本的东西其实都是很不起眼的，靠猎奇干得好的几乎没有。对于我们搞商业的人来说，考虑社会如何变化的时候，这个所谓的社会就是"客户"。所以我们时时刻刻都必须站在"客户"这个出发点上考虑问题。我想除此之外没有别的。但是，就是这样很不起眼的事，做起来却是非常困难的。这是因为没有前例可循。也正因为如此，做好这些不起眼的事情才是我们的新的挑战。