[本月话题]本月BBL会议中，福田民郎教授分析了三星电子成功的因素——90年代的经营战略，现介绍如下。

　　三星电子从1990年代初开始经过10年完成了彻底改革，建立了现在的地位。改革主要以企业文化变革、软件和设计方面的各种措施和反复探索为中心进行。其中在所谓设计经营（design management）活动方面，其内容与日本的许多家电企业大不相同。可以说，把设计构思置于创新思想和产品开发过程的核心，以设计部门为中心推动项目前进是三星获得成功的最大原因。这是在日本家电企业绝对看不到的潮流，我认为，现在的日本企业与三星的差距就在于这种构思和方法。

　　在这里，我们从经营与设计的关系、作为企业文化的设计、设计在研发过程中的位置等视点，介绍90年代以来三星关于设计经营的构思和实际过程，并对其成功的原因进行分析。

　　三星电子在90年代进行了彻底改革。1988年首尔举办奥运会之后，韩国全国充满了飞跃发展的气氛。可以说，三星电子现在的成功原因大多始于这个90年代。

　　现在回想起来，我感到三星电子的设计经营构思非常健全。当时，三星电子试图在世界市场追赶日本企业，但无论在美国市场还是在欧洲市场，都无法和日本企业相比，即所谓只能白手起家。不过我认为这对三星来说反而是好事，而且因李董事长本身对产品制造的感悟和对设计的正确而深刻的理解成就了三星电子。

　　日本对设计的认识存在着错误。例如，在评估新产品的项目中，与“使用方便”“价格”“环境”“性能和质量”“技术革新”“新颖性”等并列的“设计”项目，仅仅是指样式或外观。但是设计并非只考虑外观，而且，绝不是许多企业负责人以为的产品设计只是“色彩和形状”。

　　所谓设计，是对各种情况的思考——对于使用者来说具有什么意义？怎样改善生活？不使用时，作为室内装饰品是否美观？对儿童和老人来说是否也方便使用？等等。技术革新是否通过样式传递给了用户、质量与价格、目标用户层的爱好分析等等，在思考了技术和市场营销的全部因素的基础上，集中体现在设计中。

　　因此，在制定上述评估项目时，不应使用“设计”一词，而应使用“外观”或“样式”。“提高了设计水平”这一表达方式也模糊不清，招致了误解。而且在日本，平面设计（graphic design）也往往被理解为“图案和色彩”，非常片面。

　　日本的产品制造被认为具有精致的感觉和周到的服务，而且原材料非常优质。然而最近使人感到这些优点正在逐渐消失。举例来说，如果把国内生产商制造的大型电视机的几个遥控器做一下比较，就可以找出由于印刷方法或选择材料错误出现的问题，比如经常使用的按钮又小又不好用，使用几年后，频道的数字颜色就脱落了。就这样，设计者连最应注意的基本事项都没有做好。照目前这种状况，日本的产品制造令人担忧。

　　如果有人问我：“什么是设计”？我会回答：“创造文化价值”。据说人的左脑掌管科学，右脑掌管艺术。从左脑的工科技术到右脑的手工艺品，右脑和左脑相互重合的部分就是设计，正因如此，设计有其非常难的一面。

　　经常有人问：设计是艺术还是工程？对此世界上有各种各样的看法，美国斯坦福大学认为是工程，英国戴森（dyson）公司称设计师为“engineer”，而不是“designer”。由此看来，至少设计不是艺术。

　　在需要有经营学和工程学视点的同时，21世纪还需要有精通个别专业领域的设计师。像过去那样，一说设计师，就一律认为是画很多构思图案的人，这是完全错误的认识。

　　以往的产品设计、平面设计、室内装饰设计这3种区分，实际上这是我并不太愿意使用的说法。例如，有学生对材料感兴趣，所以想当生态学（ecology）设计师，或者想当为残疾人和老年人服务的无障碍（universal）设计师，还有人想当以苹果产品为代表的双向对话（interaction）设计师等等，这样的说法才是准确的。在现代社会，设计师这一职业已经扩大了范围。

　　所谓设计是产生竞争力的最有力的工具，在这里，把什么放在设计思想的核心位置成为设计战略上的重要问题。在大量生产、大量消费时代的60—80年代，样式（外形）被大量生产。而知识、信息时代的90年代，市场营销和创意受到重视。

　　21世纪被称为创造的时代，出现了经验价值设计、融合设计、感性设计、服务设计等各种思想，还不断出现了民族图案、人体图像法等方法论。因此，企业把什么置于设计思想的核心，就成为胜败的分水岭。

　　90年代的三星电子把创意放在核心位置，严格教育员工，不得设计没有理由和意义的外形。关于设计的组织结构，三星电子的董事们于1993年从美国西海岸到东海岸，访问了各种设计公司，对美国设计公司的优势所在进行了调查。

　　当时发现，美国的设计公司，在大学等地方学习过设计的人才不足50%，剩余的50%是工程师、文化人类学家、社会学家、MBA、电子科学家、软件设计师等各个领域的人才。在美国，大企业已经不再自己制造所有产品，从策划到产品制造的综合设计能力都承包给外部的设计公司，这种做法促进了美国设计公司的优势。

　　这样，三星电子的设计中心也提出了向这一方向发展的规划。我离开三星电子的1999年，设计中心的设计专业出身的人才减少到不足70%，现在好像又稍微多了一点。

　　为什么日本败给了三星电子呢？因为日本家电企业的设计部门至今仍然是“促销中心”。无论是经营上还是设计人员的使用方法上，可以说非常浪费。虽然日本的设计专业教育非常出色，专业人员受到过良好的教育，但是一旦进入企业才能就被毁坏了。

　　我认为，设计中心即不是“促销中心”，也不是“外观设计中心”，它必须是“创新中心”。并行工程（concurrent engineering）是一种具有代表性的研发方式，从产品制造的最初阶段，就由商品策划、市场交易人、MBA、原材料、工程师、电子、模具、CAD等各方面的专家和负责外观设计的人员组成最强的团队。现在三星电子就是以这种方式推进研发。

　　三星电子在由设计中心向事业部提供设计预案时，甚至包括成本计算和对世界市场竞争状况的分析。日本的家电制造商，好像至今还保留着滞销是设计有问题，畅销是营业的功劳这种恶习。

　　80年代和90年代的市场状态像沙漠吸水一样，所以价格便宜适当、故障率低的日本产品很畅销。但应该认识到，这并不是因为日本产品外观好，或设计出色而畅销，对此应更深刻地进行反思。

　　三星电子的商品在国外获奖并开始畅销时，Business Week（Nov.29 2004）杂志出版了一组题为“Redesigning Samsung”的特辑，专门分析了三星电子在90年代的彻底改革：1）与最高管理层直接挂钩；2）设计主导商品研发；3）改变僵硬的纵向组织结构；4）企业内部教育体制；5）国际化；6）改变以硬件为主的理念；7）研究领域的筛选与集中；8）出色的中长期计划；9）不断改革评估制度。

　　1993年时我提出的思想是“培养卓越的设计人员”和“构建能产生卓越设计的组织和企业文化”。很多经营决策者都懂得设计非常重要，但是很难落实在具体的行动上。例如，没有设计出身的高管，工资不涨，职务不晋升，这样就没法产生积极性。

　　在三星电子，设计不属于专业职务。比如一旦商品畅销，就会计算设计的贡献度，担任设计的人员的职务和工资就会得到大幅度提升。

　　此外，三星电子的成功原因还在于，拥有非常发达的信息网络，在东京、洛杉矶、上海、印度、米兰有海外设计部门的分支办公室，收集当地的文化信息、设计时尚，由当地人推进当地项目。东京办公室的人员有95%是日本人，从总部来的韩国人只负责财会。不任用本地人，就不能设计出有竞争力的商品，这种对地区文化的思考与日本家电企业大相径庭。

　　三星电子从1994年前后开始，把目标锁定获得德国if设计奖、美国IDA奖等国际著名的设计奖。开始时报名参赛的20—30个奖项全军覆没，但几年后开始获奖。

　　关于研究方面，在设计研究领域实行了筛选与集中。90年代，三星电子从概念到产品认同感、企业归属感，再到创造品牌，都进行了研究。日本企业在原材料和表面处理方面技术先进，所以三星电子的设计人员每月都来日本取经。还引进了色彩专家，成立了包括美国人在内的界面（interface）专业团队。

　　此外对先行研究也倾注了力量。像汽车展的概念车一样，把5年后的产品方案可视化。由于各业务部的所有设计人员都参加，经过10年如一日的坚持，实力大幅度提高。三星电子还以同一题目，对国外办公室设计人员的方案和总部设计人员的方案进行比较，经常邀请所有事业部的高管，在公司内部公布设计方案。

　　李董事长的领导作用也非常有效。例如新产品研发，董事长经常亲自检查产品，命令在短期内进行修改。据说日本的松下幸之助也曾经在产品上市前进行检查。索尼也同样，大贺总裁作为最后把关人检查产品的时候，正是索尼品牌的全盛时期。这使人感到经营决策者的意志非常重要。

　　分析三星电子的成功原因，可以得出两个结果，一个是最高经营负责人对设计的理解和领导作用，另一个是设计文化和风气比日本企业更健全。设计人员的实力不断提高，教育体制也很充实，并反复改革工艺。收集和研究全世界市场的信息，并积极向设计部门投资。决定设计方案的方法，不采取投票和提议相结合的幼稚方式，而是筛选到最后“只有这一种设计方案”，因为不这样做就没有竞争力。

　　由于设计经营的进步，三星电子的设计人员超过了1000人，但ROI（投资收益率）都经过了精确的计算，以独自的计算方式判定设计的贡献度为百分之几。关于人数，李董事长好像说过：“设计人员还不够”。在此，我希望日本的家电企业也更加努力奋斗。