ノンテクニカルサマリー

企業の労働時間への需要:国際比較データと労働者・企業のマッチデータを用いた検証

執筆者 黒田 祥子 (東京大学)
山本 勲 (慶應義塾大学)
研究プロジェクト ワーク・ライフ・バランス施策の国際比較と日本企業における課題の検討
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このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。また、ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および(独)経済産業研究所としての見解を示すものではありません。

概要と問題意識

本稿は、日本人の労働時間がなぜ長いのか、といった問題意識のもと、日本・イギリス・ドイツの労働者のデータと、日本の労働者と勤務先企業の情報とをマッチングさせたデータを用いて、企業の労働需要行動、すなわち、労働の固定費用が大きいために雇用者数よりも労働時間を多く需要する行動が、日本人の労働時間を長くする1つの要因になっていることを検証したものである。

先進諸国の平均労働時間を比較すると、日本やアメリカは長い一方、ドイツやイギリス、フランスなどは短く、国によって違いがある。こうした国毎の労働時間の違いが生じる要因として、先行研究では税・社会保障制度や人々の余暇に対する嗜好(好み)の違いなどが指摘されてきた。しかし、労働時間は必ずしも労働者が自由に設定できるとは限らないことを踏まえると、企業の労働需要行動の違いも、労働時間の長短に影響している可能性がある。そこで、本稿では、先行研究では指摘されていない労働需要行動と労働時間の関係に注目する。

労働経済学では古くから、労働者1人にかかる採用・解雇・教育訓練費用などのオーバーヘッドの固定費(これを本稿では労働の固定費と呼ぶ)が大きい場合、企業は少ない雇用者数と長い労働時間を需要するようになり、雇用者数の変動よりも労働時間の変動が大きくなることが指摘されてきた。日本の労働市場についてみると、賃金カーブの勾配が急であることや不況期に残業調整と労働保蔵が観察されることなどから、他の国に比べて労働の固定費が大きく、そのことが長時間労働の要因の1つになっている可能性がある。この点を検証するため、本稿では、労働者の希望と実際の労働時間が一致する場合と異なる場合で労働時間の観察のされ方が異なることを想定したフリクション・モデルを推計し、労働時間に対する企業の労働需要関数を識別した。

分析内容と含意

推計された労働需要関数の一部を表に抜粋しているが、これをみると、日本では男性労働者において、労働の固定費用の大きさを反映すると考えられる勤続年数や大卒、管理職といった要因が有意に企業の需要する労働時間を長くする傾向があることがわかる。労働移動の少ない日本では、勤続年数が長く、学歴が高く、役職のある労働者ほど、企業特殊スキルが蓄積されており、そうした固定費の大きい労働者に対して、企業は労働時間を長く設定していると解釈できる。さらに労働需要関数に、景気後退など負のショックが生じた際の職場の人件費の調整方法として、正社員の労働時間の調整や配置転換など労働保蔵を行う傾向があるかを示す変数も加えたところ、日本・イギリス・ドイツのいずれの国においてもこの変数が男性で有意にプラスに推計された。このことは、労働の固定費が大きく、労働保蔵を行うような職場ほど、ショック時に労働時間の調整ができるようにバッファーとしての長時間労働を需要していることを意味する。

このほか、本稿で利用した日本人の労働者データについては、勤務先企業のデータとマッチさせて利用することができるため、企業側の情報を利用して労働の固定費を特定することができる。そこで、労働需要関数に過去の雇用調整の度合いや年功賃金の度合いなどを変数に加えて推計したところ、男性では雇用調整の度合いの小さい企業、あるいは、年功賃金の度合いの大きい企業で働く労働者の労働時間が有意に長くなっていることが明らかになった。

表:労働時間に与える影響~労働の固定費用および仕事・上司の特徴
表:労働時間に与える影響~労働の固定費用および仕事・上司の特徴
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以上の結果は、日本人の労働時間を規定する要因として、企業側の需要行動を考慮することの重要性を示唆している。すなわち、企業特殊スキルの形成や採用・解雇にかかる労働の固定費用が大きい日本企業が、労働者に対して長時間労働を要請している背景には、高い費用を投下した労働者の労働保蔵をするために景気後退期に労働時間の調整余地を残しておくという、企業側の合理的な行動があると解釈できる。こうしたことを踏まえると、ワークライフ・バランスの観点から問題があるからといって、労働者の長時間労働を強制的に是正しようとする政策は、企業行動を歪めてしまう可能性がある点には留意する必要があろう。つまり、日本人の長時間労働は、いわゆる日本的雇用慣行のもとで長期雇用が存在していることの代償と解釈することもできるため、長時間労働を是正するためには、日本の内部労働市場の仕組み自体を変える必要があるといえる。

ただし、たとえ高い固定費用が存在する場合でも、職場管理の方法によっては実際の労働時間が短くなる可能性はある。そこで、労働需要関数に仕事内容の明確さや上司の職場管理の方法といった変数を加えることで、仕事の特徴や職場のHRMなどが労働時間に与える影響を検証した。3カ国のデータを用いた推計結果をみると、仕事の役割が明確なほど、あるいは、残業を評価しない上司、仕事を適切に割り振る上司、部下との交流を図る上司、部下のワークライフ・バランスを考える上司のもとで働く労働者ほど、労働時間が有意に短くなっていることが示された。さらに日本では、労働者のワークライフ・バランスの実現に積極的に取り組んでいる企業で働く労働者ほど、労働時間が短くなっていることも明らかになった。これらのことは、残業時間への評価の見直しやWLBへの理解など、職場管理の工夫次第で、非効率な長時間労働は削減できることを示唆する。