日産自動車のマーケティング改革

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日産自動車の販売台数はルノーと提携した1999年当時は250万台程度でした。しかしその後、カルロス･ゴーン社長の下で販売台数は増加し、昨年度は世界で357万台を販売するにいたっています。1999年には5兆9000億円程度であった連結売上高は9兆4000億円にまで6割以上伸びました。連結営業利益もほぼゼロの状態から、昨年度には8700億円にまで達し、955%増となりました。1999年には1.4%と業界最低レベルであった営業利益率の伸びも目覚ましく、2003年度にはグローバルな自動車メーカーでは未曾有の11.1%を達成し、効率も飛躍的に向上しています。2兆円あった負債も現在はゼロとなっています。

ゴーン社長は着任して3カ月目に基本方針を出し、日産の「5つの欠如」―― (1)収益志向の欠如、(2)カスタマー志向の欠如、(3)クロス・ファンクショナル・マインドの欠如、(4)グローバル志向の欠如、(5)危機感の欠如――を指摘しました。その後「クロス・ファンクショナル・チーム(CFT)」を立ち上げ、これを「日産リバイバルプラン(NRP)」の推進力としました。また、現場でのクロス・ファンクショナルな課題やCFTからの提案を実行プランに落とす部隊「Vアップ・チーム」も編成されました。このCFTとV-upが改革の両輪となった訳ですが、意思決定のプロセスやEC(Executive Committee)の役割が大きく変革しなければ、こうした組織が効果的に機能することはなかったでしょう。

数百に及ぶアイディアが提案され、取捨選択されて改革がすすめられました。そして、生産効率、稼働率、研究開発の効率の向上、従業員数の削減、マーケティングチャネルの絞り込み、マトリックス組織や世界本社のコンセプト等のグローバルな組織改革等での改革が実行されてきました。

ゴーン社長の「5つの欠如」の指摘を受けた当初、分野別に10のCFTが立ち上げられました。そのうち8つはコスト削減と効率向上を目標にラインに対してチャレンジするチームで、残り2つが事業発展を目指すチームと、組織や意思決定プロセスといったカルチャー面でチャレンジするチームです。NRPは結果的には16程度のCFTで作成することになりました。

CFTの特徴は、まず経営直結という点です。基本的にはCFTを統括するパイロットがCEOに直接提案を行ないます。業界やラインのタブーに縛られない点、既存の組織や仕組みへチャレンジする点、オポチュニティを創出する点、その取り組みがエターナル、つまり期限を切られないといった点もCFTの特徴です(ただしNRPの作成に限っては実質1.5カ月という期限が定められました)。

CFTではどこにチャレンジするかを決めるまでが大変です。初期のブレインストーミングの段階でそれぞれのメンバーが各部門の事情を共有するのですが、この「生みの苦しみ」を経て日産の問題点が洗い出されると、その後の展開は速くなり、解決策が導き出されるのにそれ程時間はかからなくなります。

CFTがCEOに提案した何百ものアイデアの中から取捨選択されたプランがNRPです。CFTの取り組みに期限が設定されていないのは、CFTが提案だけでなくトラッキングも担っているからであり、トラッキングの件数は時間が経つにつれ増えてきます。トラッキングの結果、怠けているラインがあれば、すぐにチャレンジしなくてはなりません。このようにして3カ年の実行計画は1年前倒しで達成でき、次の3カ年計画に着手することができるようになりました。

実行責任をもたせると実行可能なものしか提案しなくなるため、CFTには実行責任がありません。実行責任はラインが担います。1つのラインだけで完結する提案は禁止され、クロスファンクショナルな提案のみが認められているため、提案を受けたラインのエグゼクティブには他の部門の人間を変えることが求められています。そこで、エグゼクティブが自分の部門だけでは解決できない問題を解決するためのツール、「V-upプログラム(業績に直結する定量的な課題を対象に、さまざまな経験やノウハウを持ったクロスファンクショナルなチームで、効率・効果的な手法・プロセスを使って解決するプログラム)」が開発されました。具体的には、問題解決のための特別なスキルトレーニングを受けたVエキスパートが、各エグゼクティブから他部門にかかわる問題点を聞き出し、それをバイトサイズに直し、V-upを立ち上げ、およそ3カ月で解決策を提示、これをラインがフォローすることで変革が進められるという仕組みです。

NRPが達成された後は「日産ワンエイティ180」の下で販売台数の増加とブランドバリューの改善に向けた取り組みが進められました。これが日産のマーケティング改革です。

日産のブランドイメージは、倒産が疑われた2000年頃にはほとんど消滅していました。その後2002年に回復したものの、それ以降、ブランドイメージに進捗は見られず、トヨタやホンダと比べても、とりわけ優れたブランドイメージを持っているともいえません。とはいえ、オポチュニティが無い訳ではありません。たとえば「スタイル、デザインの良いクルマを作っているメーカーはどこか」をアンケート調査(自由回答形式)した結果、日産は昨年、トップになりました。「インテリアの良いクルマ」では、独身者と既婚で子供のいない女性の間でトップになりました。このように少しずつではありますが日産の色は出始めています。

経済的利益のある成長を存在意義として捉え、日産では現在、存在意義を求める取り組みを進めています。日産の特徴を明確に打ち出し、その特徴がお客様の心を捉え、日産のクルマが選ばれ、日産のクルマに満足して頂き、日産ファンが増えるというスパイラルが描けない限り、いくらコストを削減しても利益向上は持続しないと思います。そこでCFTの「ナンバー1」が現在、ブランドの確立にチャレンジしており、「日産ブランドピラミッド」を作りました。「ブランドディクショナリー」には日産ブランドに適する商品、コミュニケーション、社員の行動等が定義されています。

マーケティングで行なっている改革が「シフトキャンペーン」です。「シフト」という言葉には既成の概念や古い価値観、常識を変革し、新しい価値を提供するという意味が込められています。ゴーン社長自身、「変革すること、この1つの言葉に日産を復活させ、未来へと躍進させるわれわれの情熱と決意を込めたい。われわれが触れるものすべてをシフトする。シフトすることによって唯一無二の日産になりたい」と述べています。したがって、提案の際には何をシフトするのかを明確にしなければなりません。

日産では半年で6車種を発売するという記録を達成しました。マーケティングキャンペーンとしては、テレビで「シフト・アンセム」を流し、新聞では産経新聞で1面をジャック、街頭ビジョンジャックも行ないました。テレビCMでは、手話で歌う歌手や四角いスイカの栽培者等、既成概念を越えた活動を行なう人物を紹介しました。また、自動車業界では従来、秘匿管理が厳しく、新車は発売の2週間位前に発表会をして、それまでは社外秘にするというのが常識でしたが、日産では新車発売の半年前から6車種すべての新車キャンペーンを行ないました。

「グローバル志向の欠如」を改善するための取り組みとしては、ウェブサイトでは同車種の情報は同じテイストで統一しました。クウェート等一部の国の店舗では日産の古いマークが掲げられていたり、古いマークを使っているウェブサイトがあったりしましたが、現在では世界統一を果たしています。

「ティアナ」ではインテリアデザイナーとコラボレーションし、クルマでありながらインテリアに特化した販売戦略を貫いています。ブランドイメージでインテリアが評価されたことは開発者冥利に尽きるニュースです。これがコミュニケーション周辺の活動です。

かつて日産では、市場の情報は、必要とする部門が独自に収集するという体制を取っていました。しかし、データというのは、立場の違いによって、その解釈が異なります。したがって、各部門の立場で解釈された情報しか、経営層には到達しないという状態でした。「客観的に顧客の声を解釈できる部隊が必要」とのゴーン社長始めとする経営層の強い要望によって誕生したのが市場情報室です。

どの部門からも信用される顧客情報、市場情報の解釈を提供し、それらに基づいた提案を行うことで、日産に本当の意味での「顧客志向」を定着させようというのが、市場情報室のミッションです。自動車の場合、通常、180～200カ国で販売するための大まかなラインアップは販売の3～8年前に決められます。市場情報室はラインアップの決定において、各国の社会トレンドや長期的な技術トレンド、顧客に関する情報をインプットします。各車種担当のプロジェクトチームが編成されると、対象車種のターゲットする市場のトレンド、ターゲットするべきお客さま像、将来求められるニーズ、デザインの好み、生活価値観などの情報を収集し、商品のコンセプト作り、技術開発、デザイン開発などにインプットします。商品のスペックが確定した時点では、市場での競争力を予測し、販売台数予測も提供します。また、マーケティングや販売戦略を策定するために必要な情報提供や戦略提案、発売後には、さまざまなトラッキングを行い、それぞれに改善が必要な部署に対して、情報を提供し、改善提案を行ったりしています。市場情報室では、担当者はCIS（Customer Insight Specialist)と呼ばれ、市場のセグメントをグローバルに担当しており、社内で各セグメントの顧客情報のデータベース機能も果たしています。

車種ごとに分解できない顧客情報も扱っています。ブランドイメージ、ディーラー満足度、ディーラー設計等のほか、クルマのエアコンの将来像や携帯電話のキー機能等を、社会トレンドやカスタマートレンドに関する情報にもとづいて検討します。

では、本当に異なる立場の部門から信頼されるような情報の解釈や分析に基づく提案を行うにはどうすればよいかということですが、もちろん第1は情報の質を上げるということです。かつての日産では、多くの人が「顧客志向＝顧客に聞くこと」だと思っていました。したがって、カスタマー調査といえば、「AとBとでは、どちらが好きですか？　買いたいですか？」などという安易な調査が横行し、この調査結果によってAかBかを決めれば、顧客志向であると信じていた人も多く存在しました。現在では、市場情報室が関与する多くのカスタマー調査で、このような安易な質問による判断はご法度となっています。

本当の顧客志向というのは、顧客に成り代われるくらいに顧客を理解し、顧客の立場でものごとを発想することであって、カスタマー調査とは我々自身がそうなるために存在するべきなのです。AかBかを聞くような調査をいくら重ねても、我々が本当の意味で顧客を理解するのは不可能です。

しかし、先ほども述べたように、データの解釈というのは、立場によって異なります。また、数が増えれば矛盾が生じるものです。さらに極端に言えば、調査である結果を出そうと思えば、それなりの結果を出すことも、不可能ではありません。このような状況では、調査というのは所詮、上司への説得材料であって、顧客の立場でものごとを発想するために行うなどという発想は望めません。したがって、本当に会社全体を顧客志向にするためには、調査を担当する部署は、カンパニー志向でデータを解釈する立場を保証されていなくてはならず、かつ顧客志向を阻害するような調査をことごとく廃止できる権限を持っていなくてはなりません。

このような観点から、日産のマーケティング改革の1つである市場情報室の組織化が行われ、重要な意思決定会議に提供される顧客関連データの解釈の提供、それに基づく提案が顧客や社会トレンド情報と齟齬をきたしていないことの保証を行うようになったのです。

Q：

リサーチ部門が独立しているというのは同業他社等と比べて珍しい位置付けですか。

A：

組み込み方の違いはあるかもしれませんが、かなりの消費財メーカーではこのような組織形態がとられているようです。

Q：

CFTが年月の経過と共に保守的になるケースはありますか。また、パイロットに擦り寄る人や、逆に妨害しようとする人が現れる等、チームの取り組みに期限が定められていないことにより生じる変化はありますか。

A：

すべてのCFTについて把握している訳ではありませんが、基本的に、パイロットを長く続けているとチャレンジする対象が見当たらなくなり、社長のところにゆく回数が減ってきます。こうなると大抵は解任され、新しいパイロットが任命されます。新任のパイロットはモチベーションが極めて高く、同じテーマでも違う切り口から取り組みます。期限が切られていないといってもそれはCFTに関してのことで、パイロットの任務についてはそうではありません。

周囲からどう見られるかについては、CFTのパイロットは嫌われます。私もよく「星野さんに刺された」といわれます。ただ、日産の面白いところは、私がある部門をいわば「刺し」にゆく情報が流れると、事前に相手方が私よりも優れた案をCEOに提案することがある点です。会社のマネージメントから見れば誰が改革を行なってもいい訳で、そういった意味ではCFTのパイロットは嫌われることにむしろ喜びを感じなければなりません。

Q：

CFTの取り組みに期限が定められていないというのは、一方ではコミットメントや成果の評価といった考えに反するように思うのですが、いかがでしょうか。

A：

CFTはそのような意味ではコミットメント文化と違うところに存在しているのかもしれません。CFTのメンバーにはラインの中でも優秀な人物が選ばれ、本来の多忙な職務に加えてCFTの任務を行なっています。金銭的な見返りはなく、純粋に自発的なモチベーションで行なっている状況です。上司と相談して2割程度をCFTでコミットすることも可能です。

Q：

トヨタ自動車でいうならば「トヨタ生産方式」や「カイゼン」といった部分について、このシステムから指令が下されることはありますか。

A：

CFTの1つが生産やロジスティックス等を担当しており、ラインが怠けていたり、トヨタをはじめとする他社、さらには業界を超えた企業とベンチマークして、劣っている箇所があったりすればラインにチャレンジがきます。

Q：

CFTのリーダーはどの程度の責任を担っていますか。

A：

CFTのリーダーは役員が担い、2人制です。1人はラインのリーダーです。たとえば生産を担当するCFTでは、生産部門の副社長と、生産と関係が強い研究開発部門の役員がリーダーとなっています。この2人は「メンター」という役割で、その役割はパイロットの提案がゴーン社長の承認を受けた後に発揮されます。

Q：

日産・ルノー提携はルノーにとってインパクトはあったのでしょうか。今後はどうでしょうか。また、トヨタの販売台数がトップにある現在、日産のマーケティングではトヨタをベンチマークの筆頭に持ってきていますか。あるいはほかに意識している会社はありますか。

A：

提携による財務的なメリットはルノーの方が大きいことはご存知の通りです。社員アンケートでは日産よりルノーの方で提携を評価する社員が多くなっています。最も大きなメリットは、互いをベンチマーク先にしていることです。互いの良し悪しをルノー・日産程把握し合っている関係は競合他社では無いでしょう。トヨタとも互いをベンチマークにしていますが、それでもやはりルノー程開放してくれる会社はありません。ルノーにとっても日産はそういう相手なので、われわれにとってはこういった関係が大きな財産となっています。
競合としてどこを意識しているかというご質問ですが、会社としてどこかを意識していることはありません。市場やクルマによりさまざまです。

Q：

マーケティングの世界では全社を巻き込んだホリスティックマーケティングが重要になってきたといわれています。典型例としては松下電器の「ビエラ」の垂直立ち上げがあると思います。今日のお話はホリスティックマーケティングの話ですか。そうでない場合は松下の事例とどういう点が違うのかお教えください。

A：

日産ではこれまでカスタマー志向の商品開発プロセスを作るためにチャレンジを繰り返し、これによりさまざまな仕組みや意思決定プロセスが変わってきました。「顧客にとってのベネフィットは何か」というゴーン社長の質問に答えられなかったため、研究開発部門の役員の技術開発案にストップがかけられたことがあります。このように現在では、競合他社、業界、政府の動向が何であれ、あくまでカスタマー志向で語らなければ何も通らなくなっています。松下さんでの具体的な方法は存じ上げませんが、そのホリスティックマーケティングの中心にあるものは、顧客のベネフィットを終始一貫して見つめて全員で立ち上げるという点にあると思いますので、その意味では日産のプロセスと共通していると思います。

Q：

インテリア重視で若い女性に人気が出てきたというお話がありましたが、今後もこういったイメージを強く打ち出してゆく方針ですか。ブランド戦略についてお聞かせください。

A：

詳細は近日中に発表されますが、日産のクルマのイメージとしては日本ではデザイン性が比較的強く認識されてきました。ところが米国ではパフォーマンスに関する認識の方が強くなっています。CFTが現在、日米間でのブランドイメージの乖離に取り組んでいます。

Q：

独立させた調査部門では商品や業界の知識が不足して、結局は現場で調査をやり直すということがありますが、独立したリサーチ部門をうまく機能させるためにどのような人員配置や人材育成をしておられますか。

A：

顧客データ自体、調査の仕方如何でいかようにも変わりますし、顧客データだけにもとづき意思決定がなされる訳ではありません。これを前提に考えると、意思決定者がデータを個人レベルでの要望を満たすための根拠としてではなく、会社組織全体の観点から見ない限り、情報にあまり大きな意味はありません。自動車の製造は収益を握るプログラムディレクター(PD)、製品担当（CPS(Chief Product Specialist)）、マーケティング担当（MD(Marketing Director)）の3本柱で進められます。ここに市場情報室からは、担当セグメントの世界中の顧客に精通しているCIS(Customer Insight Specialist)が参加します。CPS(Chief Product Specialist)出身者がCISになり、世界中の顧客情報を入手した後CPSやPD, MDに戻り、そのセグメントの担当になったりという、極力カスタマー理解の方法に長けたCISを現場に送り込もうとする考え方でのローテーションをしています。