ローソンの挑戦

コンビニエンスは、今まで約30年間、基本的に小売の中で勝ち組といわれてきましたが、今後も本当に勝ち組でいられるかどうか、私は大変危機感を持っています。ある意味では世界に通用する唯一の小売のモデルだと思いますが、それが大変な危機の状況に来ているのが実態です。しかし私は、コンビニエンスはまだまだ可能性のあるビジネスであると思っています。そこで、何が問題であるかを現状分析し、可能性も含めたお話と、外部環境がどう変わっているか、そのようなお話をさせていただきます。

ローソンは去年で30年、コンビニ業界は32年目という、ある意味ではまだまだ始まったばかりの業態です。この歴史を簡単にいいますと、イノベーションの歴史です。この30坪、40坪という大変小さな売り場に、日常生活に必要な物をどんどん持ってきて、便利な生活を実現するために、他業態の一番いいとこ取りをしてきたという業態です。スーパーマーケットやたばこ屋さん、そして特に酒屋さんからコンビニになったケースが非常に多く、その中に雑誌や本や文房具を入れました。ポストを入れたり、宅配では宅急便をやったり、郵便局の機能も持ってきています。また、チケットも買えます。そして、今はATMが入ってキャッシングも行え、金融機関の一部役割も担っています。これらは「効率」という名のもとに全国一律にやるということで、「経済合理性」と「規模の経済」を大変重視してやってきました。ですから、全国どこへ行っても同じお店があり、ほぼ同じサービス、ほぼ同じ商品を買えるというのが私たちの売りであったわけです。そして現在、自負しているのは、地域に無くてはならない存在であるということです。

実はこれを支えているのは、夫婦などでやられるフランチャイズ・オペレーションです。ローソンは8300店ありますが、直営でやる場合とパパ・ママでやる場合に大きく異なるのは、何かをやろうといったときの執行度の違いです。大変商魂たくましい方から、脱サラの方で本部に言われたことをそこそこやっていけばもうかると思われる方もおられます。この濃淡があるというのがすごく重要で、なかなか思ったことがさっとできないのがこの仕組みです。しかし逆に、パパ・ママが一国一城の主として頑張りますので、消耗品1つにしても貴重なものですから、大切に扱います。単純な話ですが、そういったことの積み重ねですので、やはり店舗の運営はこのフランチャイズ・オペレーションの確立がものすごく大切な要素です。

フランチャイズというのはもう1つ、法人のフランチャイズもございます。ある大きな会社やそれぞれの地域の会社にお願いするというやり方です。そうすると、店舗で働いている人たちはサラリーマンですから、もっと儲けるためにいろいろと本部に言ってきます。実はこの人たちのクレームやいろいろなアイデアを吸い上げながら成長したというのが、私たちのモデルなのです。ですから、現場にいる人たちからお客様との接点を介して情報を上げてもらい、そして私たちが変わるということがすごく重要です。

コンビニエンスは、前の年との売上を比較して経営指標にしていますが、バブルの辺りからずっと前までは、前の年に比べて売上がどんどん上がっていました。それが、今は売上が各店舗で下がっています。ここがすごく問題です。今までイノベーションで上がってきましたが、ここで次がないのです。そして、競争が激しくなり、もともと強かった中食なども減り始めています。

では次に何をやるべきか考えた時に、加盟店から言われるのが、まず薬です。やはりお客さまからの要望があるということです。もう1つはクリーニングです。両方ともやれないことはないのですが、薬剤師を入れないといけませんし、クリーニングは業法の問題があって、経済合理性が乗るような全国一律のモデルになかなかできないということで模索しています。お客さまのニーズでさらなるものをやりたいのですが、なかなかできていません。まだまだイノベーションが足りないということで、次は何かというのを早く見定めて、突っ込んでいかなければいけないというのが実態です。

この何年間かイノベーションが起こっておりません。このまま起こさないでいいのか、なぜ起こらないのかということを、もう1回、コンビニエンスの仕組みをお話しして、ここで皆さんに疑問点を持っていただけたらと思います。全国一律で、規模の経済でやるために、私は東京にいて全国の平均で物を見ています。完全に中央集権のシステムです。ターゲットの顧客は、今まで20代、30代の特に男性が中心でした。ですから、お腹を一杯にする仕組みは出来上がっています。ただ、この部分が今は問題です。過去の成功体験から、売上が下がるとすぐ腹いっぱい弁当をたくさん作るのですが、今はそれをやっても全く効果がありません。つまり、インフラを大きく考え直さなくてはならないということです。たとえばナチュラルローソンをやっていますが、そのインフラは独自でやっています。今までのインフラをより一層使うということよりも、それを壊さないといけないというのが実態です。一方で、顧客のほとんどが20～40代の男性ということですから、それ以外のところにはまだ使っていただいていないのです。

そして、規模の経済といいましたが、すごく厳しいルールで運営されています。メーカーさんが、ある商品がすごく売れて欠品しますと、欠品ペナルティーというのを取られます。発注した物は必ず棚にあるような仕組みですから、大手からの仕入れが中心になってしまいます。もう1つは、たとえばある商品がいいなと思って売っても、売れなくなると商品カットになります。新商品の商品カットというのは、早い場合は2週間ぐらいでしてしまいます。そうすると、メーカーさんはどれだけ売れるかという需要予測をそれなりに立てるわけですが、余るわけです。余った中でそれをさばける力があるというのは相当経営資源を持った大手さんで、中小はコンビニエンスとなかなか付き合いができないという実態です。

それから、全国一律というのは格差に対して弱いモデルです。たとえば、私どもは500円のお弁当「ごはん亭」というのを売っていますが、東京においては、これでいいのではないかというご評価をいただいています。ところが、北海道の道東へ行ったら、こんな高いものは売れないと、本部は何を考えているのだと怒られるのです。それだけ経済格差がすごくあります。全国一律、規模の経済をもって効率性を追求したものが、格差というすごく厳しい現実になっています。

特に問題なのは、高齢化のスピードが都市によって全然異なるということです。そういう意味では、たとえば東北は若者向けの商品を置くよりも、少し年を取った方々に合わせた商品、たとえばポテトチップスだったら米菓を置いた方が売れるわけです。それも地元密着の米菓の方が良いため、大手メーカーさんではなくて地元の小さなメーカーさんとお付き合いしなければいけません。この格差というのは私たちの標準化、規模の経済という意味では、大変大きな課題になっているということがいえると思います。

このように「どこでも同じ店でいいのですか」というのが、結論としてはそうではなくなってしまったということです。規模の経済を追いかけた標準モデルが、イノベーションといっていろいろな物をそろえていましたが、いろいろな物を揃えるのを、それぞれのローソンで考えていかなければいけなくなりました。たとえばおにぎりを「高齢化に向けてやります」と言いますが、おにぎりを作っている人は35歳ぐらいの人で、この人に50歳以上の方々はどんな物がいいのかと考えさせてもできないのです。若返りイコールすべてOKと思ったのですが、やはり老・壮・青のバランスを取らないと、今みたいな変化に私どもの会社は対応できないと思います。しかし、私たち自身が外部環境の変化に合わせる体制づくりが全然できていないのです。今まではとにかく若い人が頑張って商品を作るという成功ストーリーがあったのですが、今までのやり方をすべて見直さなくてはいけないというところまで今の状況は来ているのではないかと思います。

そんな中で3つのブランドを立ち上げました。「ナチュラルローソン」というのは、出だしはブルーの看板を赤に変えただけでした。そんな感じで本当にたいしたことはなく、最初は特に30歳前後の働く女性のライフスタイルをサポートするという考え方でつくりました。健康やビューティ、できたて感などを重視してつくったわけですが、最初これをつくった人がコンビニ出身で、コンビニの考え方がベースでしたのでその域を出ていなかったのです。しかし、今は百貨店出身の人に任せています。ですから、価格から入るのではなくて、いいものを扱おうというように発想が変わりました。そういうことで今、大きく変わり、売上はどんどん上がっており、価格も若干上がっていっています。ですから、私たちが少しずつやり始めたことは間違っていなかったので、スピード感を持ってこれを進めていきたいと考えています。

「STORE100」というのは、生鮮野菜や日販品を中心に、近場だから2日に1回ぐらい50歳以上の主婦の方々にも来てほしいということで始めたもので、決してディスカウントコンビニではありません。スーパーマーケットのミニ版ということでやっています。ただ小分けをしていて、商品開発も専属でやっています。主婦の方々が来るのだから生鮮野菜も用意しよう、日販品も用意しよう、でも、生鮮野菜はこだわりたいというので全部国内物です。競りをやって、その日の10時に入っていますから、鮮度はすごく高いものです。そういった商品を100円で提供しました。最初は大変苦労しましたけれども、今は大変いい方向へ行っています。

それから、今までのローソンをどういうふうに良くするかということですが、ずっと儲けてきたところですから成功ストーリーにあぐらをかいてそう簡単に変わらないわけです。そこで、スーパーマーケットの人を雇って、異なる文化や物の考え方を導入し、異なる考え方で、お客様が何を求めているのかということをより一層理解していくことに努めています。成功してしまいますと、お客様よりも自分たちの考えたものの方が正しいというようになってしまいますので、ここを大きく変える起爆剤にもしていきたいと考えています。

私たちが業態という意味でいろいろな物を新しく取り入れるということも重要ですが、私たち自身がもっと活用される場はないのかということを考えました。ただし、どこへ行っても同じ店はやめよう、立地に合わせてお店づくりをやろうと変えました。たとえばJAさんと組んでコープがあった所を半分ローソンにしました。野菜や日販品はJAさんがやってください、私たちは加工品やお弁当を売りますということで、これは大変うまくいっています。大学の中でも、今までと違うお店づくりをしています。特に契約主の意向を踏んで中を直すとか、いろいろなことをやっています。このように、今までコンビニエンスが入れなかったところも、大学の独立行政法人化など、ある意味では環境変化の大きな流れの中で入りやすくなってきています。

病院のホスピタルローソンも、もう3年前からやっています。通常コンビニの半分のサイズしかないのですが、通常コンビニの2.4倍売っている店舗もあります。半分のサイズですので、商品の絞り込みで何が必要かというところを、いろいろと工夫してやっています。ある意味でここは私たちの独占的なポジショニングになっていて、国立でナンバーワン、私立でナンバーワンの病院に入れていただいて実績をつくっていっています。郵便局の中も、来られるお客さまの年齢が高いので、品ぞろえも変えなければいけませんし、店の様相も変えています。天井高になっていますので、それに合うような空調も全部入れなければいけないなど、それぞれの立地に合わせてわれわれが変わるということをやっています。

和歌山県の木村知事にご挨拶に行きましたところ、間伐材が余っているから使ってくれないかといわれまして、間伐材で造っている店舗もあります。結果的に冷暖房費が下がり、吹き抜けになっていてすごく雰囲気がいいのです。そして、地元の方々の協力もあり、地元のお店だけには卸してあげるよという商品があります。これは地元密着の1つの例ですが、ほかでは買えない物が買えるように、地元といろいろやっていくことがすごく重要だと考えています。

このような店舗数が相当増えてきているのですが、その代わり経済合理性とか、1店舗、1店舗の効率が下がるのではないかということが大きな問題になっています。ただ、それを全部社長が1店舗、1店舗みていたら大変なことになってしまいます。しかし、中央集権の仕組みで、コンビニエンスの社長がすべてを考え、すべてを決め、その決めたものをただ忠実に実行すればいいというのが今までのモデルだったわけです。ローソンに限らず、小売のチェーンオペレーションというのは、実態がそうなっているということです。

そこで、私たちは店舗のレベルを上げるために、お客さまの視点で調査する、ミステリーショッパー制度を採っています。コンビニエンスは、特に年齢が上がっていくと一番重視されるのは、お店が奇麗ということと、接客がいいかということです。若い方々はとにかく近い所を選ぶ傾向がありますが、年齢の高い方々を押さえていくために、私たちがやらなければいけないことは、やはり接客やお店を奇麗にという観点です。

私たちは年に2回、3人のお客さまにお店に行ってもらい、チェックしてもらって、その結果を加盟店にフィードバックしています。この方には必ず競合店にも行ってもらって、何がいい、何が悪いという比較をしてもらいます。お客様の目で自分たちの何が悪いか、ここは絶対評価と相対評価をするのですが、競合との比較もして、何が悪いかということをきちっと勉強します。トレーニングセンターの仕組みだけでも相当コストがかかりますが、まず人をいかに育てていくかということ、お客様の視点で常に考えようということです。こういったことはずっと続けないと良くならないのですが、これを定量的に数値化して見ていっています。

さて、少し繰り返しになりますが、今までのコンビニエンスの中央集権の仕組みは、本社から指示を出して、それを執行していくという仕組みですが、私にはこの変化というのは分かりません。実感がないのです。それに、どういう商品が売れるかというのは、地元密着で住んでいないと分かりません。今までは最大公約数がすごく大きな数字だったので大体ハマったことを本社から出せたのです。それがもう最大公約数が小さくなり、どういうことを執行していったらいいかというのをそれぞれで考えなければならなくなってしまったわけです。いろいろな格差は、規模の経済で語れなくなってしまいました。ですから、コンビニエンスは地域密着型に変わらなければいけません。そして、本社は経営資源がありますから、それを支える場であるというように、3年前から支社制度をしいて全部権限委譲をしました。

そこで重要なのは、実は「考える人」、人材が必要だということです。年齢でなく、考えて発想して動ける人たちをもっと育成していこうということをやっています。「ローソン大学」という、これは実際の物理的な大学を持っているわけではありませんが、私が直接コミュニケーションして、今考えているようなことを社員に伝えています。社員がそうだなと思わないと、加盟店も動きません。まずは何といってもES（従業員満足）が重要で、CS（顧客満足）の前にESということで、トップが直接社員と語り合い、そして今考えていることを伝えていくということをしています。今までみたいに三角形のヒエラルキーで情報を落としていくのでは伝わらないし、この危機感も共有できません。

そんな中で権限委譲をするに資する人を育てるために、リーダー研修を行っています。年に2回、3泊から4泊させて、「あなたが新浪剛史だったら何を考えるか」ということで、ケーススタディーの発表をさせています。そうすると、私のポジションで、何がチャンスとしてあるのか、危機があるのかいうことが、少しでも分かってきます。そんな中でそれぞれの地域のトップにする人たちを生んでいこうと考えています。時間がものすごくかかりますが、こういうことをやることによって小売業界の仕事の仕方そのものも大きく変える必要があるのではないかなと思っています。スキルよりも、考え方、マインド、ソートプロセス、思考というのはすごく重要です。私たちは地域密着に変えるのだと大きく踏み出しましたが、これは私たちのビジョンであり、それを支えるインフラこそがやはり「人」であるということです。

このようにお客さまのニーズ、社会のニーズが大きく変わってきている中で、現状を変えることはものすごくリスクがありますが、これをやっていかなければいけない、またスピーディにやっていこうと思っています。特に、お客さまのニーズはある程度分かるのですが、社会のニーズというのは相反するところが出てきました。たとえば環境の問題ですが、たくさん並べていないと買っていただけない、しかし、ごみはたくさん出ます。これは社会的には大きな問題です。これをどう解決していったらいいかということです。今まではこういう社会のニーズよりお客様のニーズというのが私たちの企業の在り方だったわけです。それが大きく変わって、これもやはりイノベーティブな考え方を持って解決していかなければいけません。

そういう中で、社会のニーズとお客様のニーズというのをよく考えながら、地域に愛されるコンビニエンスをつくっていくというのが私たちの考え方です。企業理念として「私たちは“みんなと暮らすマチ”を幸せにします」と、社会ということをすごく考えたコンビニエンスになっていこうと、このように決めました。今日の売上が悪いから、もう何でもいいからやってしまおうというのではなくて、地域のお客さまに何をしたらいいかという観点でやれば、商いは長い間続けさせていただけるのだと、そうすれば私たちも幸せになれるのだということを、加盟店の皆さんにお話ししています。

Q：

今後のコンビニ界で、価格競争はどのようになっていくかをお聞きしたいと思います。20代、30代の男性が中心で、女性が少ない、あるいは40代以降の人が少ない1つの理由として、やはりスーパーに比べて値段が高いからとすると、今後価格をどう下げていくかというのが新しい取り組みになるような気もします。去年、ドリンクの価格を下げるというのが一部であっていろいろ話題になりましたが、今後はどういうふうになるのかお聞かせください。

A：

なかなか頭の痛いところですが、コンビニエンスに来られるお客さまは、140円が120円になっても2本は買わないのです。ただ、コンビニは本質的に価格が高いという意識は20代の方々にもすごくあります。なぜかというと、コンビニエンスのプレミアムがはげてしまったわけです。もっとコンビニエントな所が他にもたくさん出来てしまい、価格競争はある程度やらなければいけない商品群があるかもしれないなと思います。ただし、質との競争という意味では、われわれが解決できるような問題点を解決すると、実は質が上がるのです。メーカーさんだけの問題ではなくて、われわれ自身がやり方を変えなければいけないところがあります。そういったことを変えることによって、質がぐんと上がる可能性があるのです。日本のお客さまは原材料を見極める力を持っておられます。ですから、そこにアピールすると、今の価格を維持することはできると思っていますので、そんなことの工夫だと思います。

モデレータ：

上海に進出されてからしばらくの間は非常にご苦労があったようですけれども、最近は非常に良くなっていると聞いております。また、セブン-イレブンが北京で展開を図っているというようなこともありますが、日本の流通業の海外進出について、何かイメージなりをお持ちでしたらお聞かせいただければと思います。

A：

私どもは10年間、上海にいるのですが、上海がそれなりに回り始めたのはこの2～3年です。なぜ回り始めたかというと、現地化を一気にしたということです。流通というのは生活密着産業ですから、やはり地元の優秀な人にいかに活躍してもらうかというのがキーだなと感じました。ただし問題点もあります。QSC（品質・サービス・清潔さ）といわれる、特にサービスの面ですが、この辺が私どもの感覚よりも、非常に低いということです。これが必要だと身をもって感じさせるのがすごく難しいのです。今までは日本人がやっていたから守られていたのですが、今度は中国の方にやっていただいて、そこが非常に低下してきています。そうするとブランドの棄損ということになるわけで、ここが大きな課題です。これを維持するために、日本にもっと来てもらって、ロールモデルでこうなりたいという強いパッションを持たせることが必要で、中国の方にどうやっていただくかという仕組みをつくることが重要だと思っています。