中国における"IT産業の出現とビジネスチャンス"

本日のBBLは民営企業である托普集団（トップグループ）の創業、発展の過程、日本企業との合弁会社「上海さくら」について、またそれらについての個人的な感想を述べたいと思います。

最初に自己紹介をします。1979年、中国が大学の受験を始めた年に私は成都の電子科学技術大学(現在の成都電子科技大学)に入学しました。83年に大学を卒業し、86年には修士号を取得しました。その後、出身校に残り、講師、助教授として勤めましたが、92年に同じ大学の仲間2人とTOPソフトという会社を設立しました。3人合わせて、5000人民元の出資で創業した会社でした。

現在のトップグループは職員約6000人、その内の2000人はソフトウェア開発の技術者です。また、総資産は12億ドルまでに成長しました。去年の売上は6億ドルで、今年の売上予想額は10億ドルです。グループ内には上場会社が3社あり、主な仕事内容はソフトウェアの設計開発です。顧客は政府、企業、公共機関、学校などです。これらの顧客の税務システムはトップグループ内ですべて開発設計しました。税務システム以外にもデスクトップ、ノートブックPC、携帯電話なども生産しています。また、グループでは大学を3校経営しています。大学経営のメイン目的はエンジニアを教育するためです。在学生は1万人以上います。今年は新に大学を3校増設する予定です。最終的には中国10都市にそれぞれ開設する予定です。また生徒は5万人にまで増やす予定です。その他に金融、保険、銀行を創業したいと考えています。

トップグループの歴史を振り返ると、創業から今まで、5つの段階を踏んできました。

第1段階目は本源的蓄積の段階です。先ほどもお話ししましたが、たったの5000元で創業しました。中国では大学の教授、政府に勤めている人が起業することをシァハイ下海(海に降りる)といいます。下海は当時の中国の知識人にとってはとても恥ずかしいことで、なかなか前に進めないものです。中国の封建的な歴史の中では、勉強して学者になる、あるいは政府に入ることが一番ステータスの高いことだと考えられてきました。「起業」することなどは望まれていませんでした。したがって、創業当時は精神的に非常に苦しい思いをしました。

当時は資金もなく、人員もいない状態で、大企業のために人のものを売るくらいしか仕事はありませんでした。中国では、それを「他人の鶏を借りて、卵を産ませる」といい、尊敬されません。しかし、夢を実現するために現実的な手段を踏まなければならないと確信していたので、多くの海外・国内企業のために、人がやりたがらない仕事を引き受けていました。しかし、このような下請け的な仕事を行うことにはメリットもありました。苦労して創業するという段階を経ていると、忍耐力をつけることができます。そうした苦労もなく政府から資金をもらって起業した会社は、そのような過程を踏んでいないが故にひ弱で、すぐダメになります。

このような他の企業の下請けで、少しずつ資金を増やすことができました。これは小企業を成長させる最も有効な手段だと思います。他企業の仕事を通して大企業の管理システム、経営方法を学ぶこともできました。約1年半、他企業の下請けをし、350万人民元の資金を貯めることができました。中国の大学の教授の給料は低く、私が10年大学で働いて得た給与の合計が1万人民元ですから、350万元というお金は、当時としては大金でした。この1年半が私達の第1段階でした。

儲けたお金の使い方について、当時2つの考え方がありました。1つは皆、貧しいので分配して使ってしまう方法、もう1つは技術開発、研究のために使用することでした。しかし、当時のメンバーはみな「分配すべきではない」という考えでしたので、我々はこのお金を分配せずに研究開発のために使うということにしました。同時に、ちょうど中国の改革開放が始まった段階でしたので、このお金を株式に変えて会社に大きな貢献をした人に利益を分け与えることにしました。他企業の下請けにもメリットがありますが、自身の成長、ネームバリューはできないので、それからは経験を通して、開発、生産を自社で行うことにしました。第2段階の始まりです。

最初の自社ブランド製品はLEDでした。これは広告用の電子掲示板のような製品です。その当時の中国では証券会社や空港でこの製品の需要がたくさんあり、売上はとても順調でした。自前のブランドを持って、初めて知名度を上げることができます。また開発生産を自社で行うことにより利潤率も大きくなりました。成功した2つ目の事業はソフトウェア開発、特に税務関連のソフトでした。中国では税務はそれまで全くの手作業で行っていましたので、画期的なものでした。トップグループは1000以上のソフトウェアを開発してきました。

しかし、第2段階は資金の調達難がネックでした。自社製品を開発するのに、それまでの販売利益だけでは足りなくなってきてしまいました。民営の中小企業は銀行では信用がなく、借金ができないか借りられてもわずかの額でした。もう1つの資金調達方法として挙がったのは株式の上場です。しかし、当時の中国株式市場は始まったばかりで、上場するのは4～5社の民間企業を除いて国営の企業ばかりでした。私たちは政府に対して「資金が必要だ」と問題提示しましたが、当時の政府は「国営企業改革を最初にしなければならない」という考えで、民営企業は後回しにされてしまいました。製品はあり販売もできるが、資金が足りない、これが第2段階でした。

ただ、その頃政府から1つアドバイスをもらいました。「経営やシステムがよくない国営企業を買収して、その名前で上場するのはどうか？」とのアドバイスでした。1つの国営企業の名前が具体的に挙がりました。古い体制の企業でトップグループと一緒になることによりデジタル化を進めることが可能になりそうな企業です。トップグループ自体のソフトウェア産業も、この国営企業の買収を通して成長することができました。これが第3段階でした。

この買収で一番大きな問題は企業自体ではなく、従業員の中にありました。その国営企業は3200人もの従業員を抱えていました。それに対し、トップ側の従業員は当時800人しかいませんでした。3200人の従業員は国営企業に勤めていたので古い観念に傾いた考え方を持っていました。買収されたことの意味が理解できないまま、彼らの感情は怒りに変わりました。私は何度か、その従業員達に捕まえられ、文化大革命のときのように町中に連れて行かれて群衆の前で罵倒されました。しかし、従業員達に将来のための改革であり仕事であることを幾度となく説明し、説得し続け、最終的には私達を理解して受け入れてもらいました。

国有企業と違い、市場マーケットが優先される民営企業は取締役会で最終的な意思決定が行われます。これに対して、国有企業では職員大会で最終意思決定がされるのです。国有企業を買収したあとのトップグループでも職員大会を1度だけ行いました。職員大会での議題は2つありました。1.トップグループは買収した国営企業と一緒に今後も事業を拡大していきたいかどうか、2.最終的な意思決定は全員参加の職員大会かもしくは取締役会で行うのか、というものでした。結果、元の国営企業とは今後も一緒に事業をしていくことにし、70%の職員達が「最終決定は取締役会で行うべきだ」と賛同しました。そしてトップ側の職員も元の国有企業の職員も、私をグループ経営者として支持してくれました。このとき、ようやく元国有企業の買収が成功したと感じました。

中国では「1つの努力を経て、1つの報いがある」といういい回しがありますが、これと同じように私たちも努力を通して報いを得ました。買収した当時の目的は資金を増やすだけでしたが、国営企業を買収して成功したことは中国では初めての例で、これによりトップグループの知名度はますます上がりました。それから2年後の株式市場では10億人民元の利益を得ることができました。

この資金でグループ内の2社は上場企業になることができました。同時に国有の金融リース会社や保険会社の買収も成功しました。これによりトップグループの資金問題は限りなくゼロに近づいたといえます。これが第4段階、グループの飛躍的な成長の段階の始まりです。

中国は日本と違って、広い国です。しかも各省の政策はそれぞれ異なります。トップグループは四川省の会社のため、他省に行って仕事をすると、よく差別されました。このような排外主義は法律で決まっているわけではもちろんありませんし、政府も支持していませんが、人々の意識の根底にこびりついた感情として厳然と存在します。

そこでトップグループは中国全国各地に軟件園(研究基地)を建てる計画をしました。現在までに23の軟件園が全国各地に分布しています。軟件園は今までに大きな役割を果たしてきました。1つには地元の人のために技術的なサポートを調達しているのだとアピールできたことです。もう1つは人材を全国各地からリクルートすることに成功しました。3番目には、各地に投資をすることにより、それぞれの地域の政府とよい関係をつくることができたことです。各地に研究開発基地を作ったことで、トップグループの売上はそれまでの5～10倍に成長していきました。

東部軟件園(上海の軟件園)は空港から12分という近さにあります。この東部軟件園の総面積は10万平米あります。東部軟件園に今度、「オリジナルソフト」など数社で組織する「日中テクノパーク」との合弁会社「上海さくら」（「上海華之桜信息系統有限公司」）を建てました。台湾、インド、アメリカとの合弁会社もこの東部軟件園内にあります。最近は韓国と一緒に携帯電話のソフトを開発しています。

軟件園はトップグループの成長に大きく関わっていると同時に、中日経済合作の発展のためにも大きな役割を果たしています。また、東部軟件園内には上海トップ情報通信学院があります。そこでは技術者たちに日本語教育も行っています。日本企業と共同事業をやっていくには大変有効な所です。トップグループ企業はこの学校と共同研究開発によって、電子ビジネス、ソフトウェア、国際市場にも目を向けていきたい。これが第5段階です。

最後に民営企業のトップグループが中国でどのようにして成長・発展したかを述べたいと思います。現在、中国では政府が民営企業の成長・発展を非常に重視しています。浙江省、福建省、広東省のGDPの50%は民営企業が占めています。特に浙江省の温州のGDPは民営企業が99%もの貢献をしています。このような政府のバックアップのおかげで、特にハイテク企業は猛スピードで成長をとげています。トップグループの成長も主にハイテク産業のおかげであります。そして、これらのハイテク産業は大学から生まれてくると成功する可能性が非常に高いのです。

成長のもう1つの要素としてあげられるのが、企業管理体制だと思います。中国の改革はまだ発展途中にあります。体制が完全に整っていないのです。そこで、個々の企業がきちんと管理していないと失敗してしまうのです。管理不足により10億人民元の資産を保持していた企業が、1カ月で倒産しまうケースもありました。

先ほども少し申し上げましたが、トップグループと「オリジナルソフト」社などとの合弁会社で「上海さくら」（「上海華之桜信息系統有限公司」）という会社の説明をしたいと思います。この会社は日本の企業のためのソフトウェア開発、国際マーケット競争力の向上、トップグループの更なる事業拡大のために設立されました。

東京で東部軟件園みたいな技術基地を建設するためには20倍のコストが必要ですが、中国ではそのコストを削減し、さらに一流の技術者を日本に比べてローコストで雇うことができ、一流の物を生産することができます。言語の問題についても東部軟件園内の大学では技術者に日本語教育をしています。

「上海さくら」のもう1つの目的として挙げられるのが、日本企業と共に中国マーケットを開発するということです。中国では政府、銀行から一般企業まで皆、情報通信について非常に興味を持っています。日本の政府、銀行は大変情報化されていて、管理面と共に非常にいいシステムを持っていると思いますが、残念なことに、中国との合弁企業をあまり好みません。このため中国では欧米企業との合弁が盛んで、日本は中国市場開拓で欧米の後塵を拝しています。日本は世界第2位のソフトウェア生産額を誇りますが、ほとんどは国内向けであり、海外への輸出はできていません。OSのようなソフトはともかく、応用ソフトの面では日本に高い技術力があるのに惜しいことです。このため、「上海さくら」は日本企業との合弁で、日本企業の世界に向けての架け橋となることを期しています。さらに、上海さくらは技術者の養成・訓練も重要な目的の1つであり、質の高い技術者の育成ができると期待しています。最後にひとこと申し上げれば、広大な市場が拡がっている西部の開発です。トップはもともと西部出身の会社ですから、西部には強いのです。この分野でも日本企業との合作ができると思っています。

Q：

92年に創業して以来、わずか10年で現在の総資産12億ドルまでの大企業になった秘訣を教えてください。

A：

急速に発展した一番の秘訣は企業買収だと思います。国内で優秀な見込みのある会社を現在までに10社M&Aしたことが成長を助けました。

Q：

中国では知的財産権をどのように守っているのですか？

A：

知的財産の保護は憲法で守られています。現在はまた新たな法令も制定しています。

Q：

宋氏のお話を聞いていると社会主義の市場経済というより資本主義の市場経済のもとに企業を動かしているように思えてきます。宋氏の存在は中国共産主義からどのように見られているのですか？

A：

トップグループの株はM&Aを通して10倍以上になりました。確かに中国は共産主義ですが、ビジネスをする上では資本主義的思想がますます拡がった社会になってきたと思います。よく共産主義が中国の発展を遅らせたといったいい方がありますが、私個人の感想をいえば、数千年にわたって続いた封建思想こそ中国の発展を遅らせた最大の原因です。実際、政府からは、企業に対する支援があるのですが、私達は裕福であるが故に、社会から差別を受けています。政府は中国の経済レベルの向上のためにWTOに加盟することにしました。実際損失はたくさんあると思いますが、それでも経済レベルを向上させることが優先するのです。