韓国のベンチャー起業環境と日本への意味合い

過去10年間の韓国での経験をもとにお話したいと思います。なぜ今、韓国に進出しているのか、ハイテクベンチャーを日本から多数生み出すにはどうすべきなのか、という内容でお話したいと思います。ここでいうハイテクベンチャーはビットバレー、ドット・コム系でなく、技術系に差別化できるものを指します。

共同創業であることはテックファーム、独自のものです。つまり創業時に自己投資し、これまでのところ1億円投資すれば2億円、4億円のリターンを得るほど、順調です。今後、アジアでハイテクベンチャーを育てる際の指針になれば幸いです。

真のハンズオンサポートでやっています。7割以上は会長としてリードしています。日本では月1回のボードミーティングで発言する程度が通常ですが、全般的なリードというのは独自のものです。

また、日米韓の強力なネットワークを活用しているのも特徴です。これまで、日本ではベンチャーがあまり育っておらず、共同創業は有効な方策といえます。どのようにして起業家をサポートできるかがカギを握っていると思います。

まず何といっても技術レベルの高さを意識しています。また、ナスダックジャパン、マザーズなど批判も多いですが、未だ初期不良の段階といえます。まずはスタートしたことにより、起業家の考え方、外資のベンチャーキャピタル（VC）、投資家のスタンスも変わってきました。去年がターニングポイントだと感じています。企業環境が97年以降、即座に変化を見せています。

今までにないアプローチだと思いますし、米国でも同じような理解がされている、と思います。今後の大きなチャンスを予測し、米国に働きかける素地がある程度準備されていたと思います。

まず、経済危機のインパクトが大変大きかったと思います。また、韓国では起業家精神が日本より強く、政府によるサポートが強力です。そして急激に進んだインターネット環境も忘れてはいけないアドヴァンテージです。加えて、優秀な人材を大量に確保するには起業家の人数に尽きると思います。これが本質論ではないでしょうか。

経済危機後、ウォンが切り下げられ、中小企業が多数、倒産しました。マクロとしての変化ほどではないですが、大きな変化には違いありません。大宇グループが倒産し、現代グループも小規模になりました。LGグループは外資を導入し、ベンチャーが続々と起こされました。これまでのブルーカラーに加え、一般職の失業も増え、退職者が増加しました。解雇のみならず、自主退職者が増加しました。

これは韓国でいわれているジョークですが、道で「金社長！」と呼びかけると、10人中、6人は振り返るといいます。韓国は日本的モデルを模倣しようとしていましたが、あまり上手くいきませんでした。日本的な組織力を活かしきれなかったことは、オールドエコノミーではネガティブでしたが、ニューエコノミーではむしろポジティブな影響がありました。

三星中研、ETRIの社員が日本では考えられない規模で大勢、退職しました。また、大学、高校のつながりは日本以上にウエットな関係です。一緒に仕事を起こそうと誘われたら、「やらないわけにいかない」というくらいです。韓国ではベンチャーとしてのクリティカルマスを超え易く、日本と比較して、トップスピードで走り出せる環境にあります。

韓国でも、社内ベンチャー制度がありましたが、一般に嫌がられ、会社を辞めてしまうので、社外ベンチャー制度ができました。たとえば、三星が、携帯用JAVAの社外ベンチャーに対し、よい条件を出しました。また、ETRIから社外ベンチャーが100社以上生まれました。Ph.D.取得者中心に動きが見られました。その他にもヒューレット・パッカードのチーム、現代チームなど、例は多数あります。

大学教授による起業は日本と比較にならないほど多い状況です。日本でも公務員倫理法改正で国立大学教授を社外役員として雇用する企業が半年で18社以上に増えましたが、韓国での大学の動きは比べものになりません。

世界の起業家度ランキングを見てみますと、ブラジルは失業者が多いので起業家度ランキングが高いが、韓国はそれに続いています。韓国と日本の方向性の違いは一目瞭然です。政府の強力サポートも得ており、税金の免除、シードマネーの普及（かなり緩い基準）が進み、インセンティブになっています。産業資源部からファンドに対して補助（投資）しています。

日本では、VCといえばけんもほろろで、創業しにくい環境ですが、韓国では知人までは当然、投資家の範囲になり得ます。コネ、泣き付きなどの方法で（笑）、高校の同窓生に頼まれたら断れません。

10大財閥、30大財閥など、それぞれファミリーメンバー（20歳代、30歳代）による活発な投資も盛んです。これはファミリー資産保全のためです。

エンジェル投資家は日本ではほとんど見られません。米国では100万人単位のエンジェル投資家が居ます。エンジニア自身もエンジェル投資家である場合が多いのです。日本でエンジェル投資家を100－150人くらい集めて啓蒙しようという動きがありますが、米国と状況はまったく違います。

インターネットの各家庭への導入の差は日韓で明らかです。年末までに1000万人程度に増加すると予想され、高速ネット接続も広範囲に普及するでしょう。各電話会社は学生のチームを置き、大競争を繰り広げています。

日本では最近になってNTTがリストラに本腰をいれています。しかし韓国は米国電話会社を抜く可能性もあるほど、勢いがあります。

経済危機の日本へのインパクトは相対的にいって小さいものでした。つまり、大企業への構造変化はあまりなく、ドラスティックな変化は見られませんでした。日立、富士通など、トップの交代を積極的に行い、変化の兆しは少し見られます。

日本は安定志向であり、特にエンジニアが重宝され、飼い殺しにされています。家のローンなどもしがらみの理由かと思われます。

政府のサポートに関していえば、日本も追いつきつつあります。

投資家の確保は韓国の方が起業としてはやり易いです。

インターネット分野では日本は韓国に大きな遅れをとっています。韓国から対戦型で数人で行うゲームが導入される予定です。去年の10月からJAVAの携帯が韓国で導入されましたが、日本では今年になってからようやくスタートしました。

これまで日本がリードしていた国のほうが、ハイテクベンチャーの機会をより良く捉えているのではないでしょうか。

それぞれの分野でトップだけが生き残ると思われます。日本の絶対的な技術水準はトップですが、経済活性化の点ではじり貧になるのではないでしょうか。

韓国のインターネットカフェ、ADSL登録者が数百万人単位で居る、などと報道されていますが、もっと根元的なことが報道されていません。

イスラエル発140のハイテクベンチャーがあります。アラブに対抗の意味もあるのでしょうが、韓国、台湾、イスラエルでの動きは日本と比較になりません。

日本は大企業が強いから大丈夫なのでしょうか？　これは否定できません。組織の運営でも良い点は大いにあると思います。しかし、世界的にはハイテクベンチャーを通じた技術革新は重要であり、日本の遅れが目立っています。日本初で打って出られるものが必要です。

日本でも大企業の優秀な人材を輩出しなければ今後はだめでしょう。これまで企業のリスクに見合うリターンがありませんでした。大企業のほとんどが保守化しています。

ハイテクベンチャーの世界的成功例を積み上げ、刺激するほか方法がありません。スピンアウト、MBOなどです。

日本のVCはほとんどまがいものです。上場市場がなかったことから、野村證券が上場させようとして、「主幹事」をひきうけ、VCをスタートしたいきさつがあります。その他の証券会社がそれに続き、上場を促しました。証券系のVCはガイダンスを行ってスタートし、次は銀行系のVC、資金提供、次が保険会社系でした。ベンチャーを見つける人、ガイダンスする人、支援する人、すべて違う人が行い、本人のインセンティブにならない形で進められました。企業の成長を目指した本来の戦略を持った目的ではありませんでした。ここ1-2年、欧米系のVCが進出しています。きちんとしたやり方をしようという動きが見られます。VCの抜本的方向修正が必要でしょう。VCが100社程度あれば、数社にしか投資しないと。米国ではそれ以外の会社からもイノヴェーションが行われ、それに投資するエンジェル投資家が見られる。意志改革がおこり、アクションがおこります。それにより成功例が1つ生まれ、それに続く者が大企業を辞めて起こせば、変革の動きのうねりができる、というわけです。これ以外に変化の道筋はないでしょう。

スタンフォード大学のターマン教授がHP（ヒューレット・パッカード）をガイダンスした例がありますが、日本でも人事院規則改定後、18人の国立大学教員が社外役員になり、6人は自ら起業しました。大学教授はやはり技術的に優勢です。東京大学、東京工業大学の留学生の半数以上が韓国人、中国人で占められています。外国人の助手が企業の研究所などに残り、帰国しないケースが多く見られます。彼らの起業家意識は日本人よりも強く、起業変革を起こす機動力になるでしょう。このように留学生発の活性化も重要です。韓国は報道以上にVC環境が整備されています。韓国発VCが脚光を浴びてくるでしょうが、すでにそのときに驚いても遅いのです。

米国のバイ・ドール法によると、特許の保有権をライセンスしてもよく、国の補助金を受けていたものをベンチャーに結び付けて良いことになっています。

寺沢：

これまで、制度、政策の変革を仕事としてきました。95年のStock Option導入、バイ・ドール日本版など、米国にあって日本にないものはかなり導入してきました。商法改正はまだまだこれからです。これ以外で制度上、韓国から日本が大きく遅れているのは何か教えていただけますでしょうか？
また、政府として、制度以外の部分で、意識改革をどうすればいいのか、やり得ることがあれば教えて頂きたいです。
さらに、独立したいエンジニア、悩んでいるエンジニア、何がネックになっているのでしょうか？
大企業とのつながりがありつつエンジニアが起業するというハイブリッド形式はどうでしょうか？

赤羽：

政策制度面ですが、大学にキーパーソンを導入する必要があると思います。米国と比べてまだまだ遅れていると思います。キーパーソンを招待すれば、周りに人は集まってくるでしょうし、世界的なパーソンが2人程度居ると、かなり違うと思います。
発明で起業を行うためのアクションはあるのかもしれませんが、まだ遅れています。かなりのタイムラグがあるので、すでに行っている人のフラストレーションは相当だと思います。付随して、ナスダックジャパン、マザーズは初期不良だと思います。マスコミでは批判されていますが、明らかにやったほうがいいのです。どんどん起業されているのも事実です。対処療法的ですが改善も見られます。
意識改革の秘策はありません。シリコンバレー、イスラエル、韓国などを見ていても、成功例を積み上げるほかありません。楽天、サイバーエージェントなど、身近な成功例を作る以外ないと思います。
ここでお勧めの本を紹介したいと思います。1冊目が東一眞氏の『シリコンバレーの作り方』です。どうすれば政策的にシリコンバレーをつくり得るか、なぜスタンフォード、MITは成功し、プリンストンはダメなのか等について書いてあります。2冊目は藤村修三氏の『半導体立国ふたたび』です。
今のやり方では日本は必ず失敗すると思います。それでは何がネックなのでしょうか。30歳代、40歳代のエンジニアがローンを抱えていたり、家庭的な呪縛があると思われます。ある程度の満足を得ているから、爆発的なポテンシャルを発揮していないし、会社にも辞めないようなシステムの工夫がなされている。これも成功例を積み上げるしかないと思います。
ハイテクベンチャーを起こす上でバイアウトや、自分で見切りを付けることは大切です。去年がターニングポイントだったと思います。まだサービス業であり、ローテク分野なので、大手で起こってくればいいと思っています。強制的に行われないと、意識変革は無理なのか…とも思ってしまうのですが。
ハイブリッドについてですが、それはそれでいいと思います。日本でベンチャーを起こすと、売上をすぐにあげないと、プレッシャーをかけられてしまいます。韓国のベンチャーを連れてこようとしましたが、「下請け」としてしか大企業が見ようとしない状況があります。対等な関係を築こうとしないので、これを変える必要があります。

質問者A：

地産・地消は国内での貿易が滞り、地方が一番困ることになるのではないでしょうか。また、地産・地消の取り組みに役所が介入するのには違和感があります。さらに、地方政策を論じる際には他の国の取り組みも参考にする国際的視野が必要なのではないでしょうか。

赤羽：

元トップクラスの人材は大企業の中にいた人がいましたが、野にはでていません。中小企業に流れていないのが現状です。NECのリアルビジョン、東芝のザインなどがありますが。韓国でいいベンチャーはみんなサムソンなどの出身者です。香港などは、もともと大企業がないからベンチャー指向で当然なのです。

質問者B：

新しい無線、LANは通常の料金の中でコストをカバーしていく事になると思うのですが、価格は安くなっていくのですか？　光ファイバーもFOMAも非常に高いと思います。相当な量の情報を使う為にあるものなのに、料金的に安く実現できないと実用性はないのではないでしょうか？

藤村修三：

ハイテクの場合、技術的レベルを高めるのは大企業くらいしかないのが現状です。1つの技術で産業化できる可能性は低く、さまざまな技術が必要とされます。米国と違って、日本の大学は技術の講座がバラバラで、大企業の中央研究所にしか集中した技術を習得できるところがないのです。技術をもって退社できる会社は、ソニーと東芝です。私自身は会社を辞めてから開発しました。家のローンよりも、特許法などの問題があると思います。非制度的な問題なのです。ある有名な人が退職してベンチャーを計画しました。第三の会社に製品化を尋ねたら、クライアントの関係などがあって、日本のビジネスの基準があまりないことがわかりました。ノン・ディスクロージャー・アグリーメントを提携しても、日本では法整備が遅れているのであまり意味がないようです。もともと、ビジネスをやる気があるのか？　と疑問を感じてしまいます。いいアイデアはないのでしょうか？

赤羽：

韓国では財閥などでも日本的な縛りはありません。意識面では、年間数社を見つけて育てていこうというスタンスです。成功例を作り、日本でもできるということを見せていくべきです。1000億円程度の上場を行えば状況は変わるのではないかと思っています。

質問者C：

VCを何でもって評価するのかということになると、技術で評価だと思います。また、VCに寄り道しないで社業を大きくすることしか考えなかった人もいたのではないでしょうか？　ソニーなどのように、ある程度「楽しんで仕事ができればいい」と考えるのか、金儲けを考えるのか、風土の違いもないでしょうか？　韓国のVC法について伺います。企業の認定によってお金がもらえる制度があると聞きましたが、国からどれくらいVCに出資が可能なのでしょうか。また、どのくらいフィージビリティがあるのでしょうか。

赤羽：

国のVCへの出資は、情報通信部が10億円程度、出資しています。条件はほどんどなく、これまでにITベンチャーに投資しています。出資を受けると、キャリーを20%でなく、18%支払うことになります。基本的に申請しさえすれば通る、といったものです。個人的にはこのような制度に疑問を感じています。

質問者D：

韓国でも、日本の通産省の制度を模倣してきたと聞いています。ベンチャーに対して大臣賞を与えた例もあります。日本ではベンチャー企業に大臣賞などだしません。韓国ではハイテク分野に関してはうまく適応させて導入してきました。大統領府のイニシアティブはどのようなものなのでしょうか？　政府のサポートはどのようなところでお感じになられますか？

赤羽：

国が小さいので大統領が身近だということがありますが、日本では考えにくいほど、大統領は存在感を持っています。日本と比べて圧倒的に良い政策であるというより、韓国人の性質、日本人に対する対抗意識などがうまくマッチングしているのではないかと思います。国としてみれば小さいからこそ動き易いこともあります。カリフォルニア（CA）での起業についてですがが、テックファームもインフラとしてCAのほうが早いと思い、CAで起業しました。しかしマーケティング本部は日本に置きました。世界中でもっともうまくいくような形で起業すればよいと思います。

質問者E：

日本の活性化をどうすればよいでしょうか？　会社を辞めて行うのはリスキーなので辞めなくてもできる方法はあるでしょうか？　また、優秀な人材が組織の中で埋もれてしまいがちですが、起業がいかに自らの変革につながるのでしょうか？ 起業内部から率先して改革を起こせないのか、と思っています。

赤羽：

日本では難しいのではないかと思います。理屈ではいろんな方法がありますが、大企業では小回りが利きません。日本の大会社が1つくらい潰れればいいと、心底思っています（笑）。韓国では大宇が倒産したからこそ、大企業には頼れない、という変革が見られたのです。

質問者F：

NTTのドコモなどの例もあるのではないでしょうか。

赤羽：

勿論、完全に否定しませんが、その確率は低いと思います。大企業の中での変革は難しいので、バイオ関連の会社の人に会社をセクション毎にばらして買うことを勧めています。

質問者G：

ハンズオンに関してですが、この規模はどのくらいですか？ 高い才能のある技術者に焦点を絞った方法もありますが、それ以外に日韓、日中など、国境をまたいだ起業の可能性についてはどうお考えですか？　たとえばハイテクではないマテリアルの中堅会社についてなど。

赤羽：

日韓をまたぐJV（ジョイントベンチャー）を意識しています。会社は韓国、市場は日本、ロシアでJAVAの技術者を採用するなどです。韓国が一番適している場合も見受けられますし、日韓米をまたぐ例もあります。中国も最近はかなりハイテク化していて意識はしていますが、まず日韓、台湾、その後、中国、インドを意識しています。ハンズオンはローカルで行うべきだと思っているからです。
テックファームは5-6人ではじめました。トータルで37-38社からなっていて、アソシエート的なメンバーはいません。全員が役員になれます。

藤村：

日本では政策がうまく機能していない事例が多いと思います。アイデアがどこからもれるかわかりません。インキュベーターにはかなりの数の大企業の子会社が入っています。モノは作っているのだが、細部でうまくいきません。これとは対照的に米国では、ある程度成功したら、インキュベーターから出て行かなければいけません。

赤羽：

韓国の現状、政策との関係はよく分かりません。日本ではフィロソフィの違いに働きかける必要があると思います。一方で、半導体ベンチャー協会が生まれています。ペシミスティックですが、これしか方法はないのではないかと思っています。

東京大学工学部を1978年に卒業後、小松製作所で建設現場用の超大型ダンプトラックの設計・開発に携わる。1983年から1985年までスタンフォード大学大学院に留学し、修士課程修了。
1986年マッキンゼーに入社し、1990年からの10年間は、フルタイムで韓国企業の経営指導に携わるとともに、マッキンゼーソウルオフィスをゼロから立ち上げ、現在の120名強に成長させる原動力となった。韓国トップ企業との幅広いネットワークを持つ。
2000年にマッキンゼーを退社し、ハイテクベンチャーの共同創業を主とするシリコンバレーのベンチャーキャピタル、Techfarmに入社。日本・韓国発の世界的ハイテクベンチャーを生み出すべく、3人のパートナーにてテックファーム　アジア　ベンチャーズをスタートした。毎週、日韓を往復してハイテクベンチャーの発掘・育成にあたっている。