企业治理还是企业文化

　　20世纪90年代后期，宏观经济环境发生了巨大的变化，政府放宽政策，并锐意进行制度改革。日本企业也以此为契机，积极开展业务重组、组织战略和公司治理改革的实验，受到海内外关注。RIETI由宫岛英昭教职研究员牵头，设立了公司治理研究课题，对20世纪90年代日本企业治理结构改革的实际情况及其对企业绩效的影响进行研究。今年，RIETI网站设立了“企业治理分析新天地（日文）”栏目，介绍这一领域第一线研究人员和实际工作人员的意见和主张，并展开讨论。我们介绍早稻田大学商学系副教授广田真一的观点。

　　在最近10年中，公司治理（corporate governance）问题受到日本媒体的广泛关视。他们认为，20世纪90年代日本经济不振的原因之一在于日本的公司治理没能有效地发挥作用。于是，应该积极引进并推广美国式治理方式（以公司外董事为中心的董事会，优先认股权，恶意收购等），由股东对经营者进行约束，类似的讨论沸沸扬扬。

　　但是，美国式治理好象并没有像当初期待的那样在日本企业中普及。实际上，向美国式的董事会（设置委员会的公司）转变的企业仅占所有上市公司的约2%，而且公司外董事的人数也停留在一个企业平均0.8人的水平上。另外，对近年来流行起来的恶意收购，也有通过引进反收购策略和相互持股卷土重来降低其威胁的趋势。

　　媒体针对这类举动的评价大都是负面的，认为这是日本经营者的明哲保身之术。但是笔者认为，美国式治理之所以没有在日本企业中普及，或许存在另外的合理的理由。这就是在日本企业中，企业文化在确保企业竞争力的方面发挥着重要作用，正是为了发挥这种作用，日本企业没有引进美国式治理。

　　在美国式公司治理中，与企业相关的人员只有股东和经营者。于是，企业的目的就是最大限度的让股东获利，而是否能够实现这一目标则完全取决于经营者的决策和行动。因此，股东如何支配独立运作的经营者成为重要问题。

　　但是，日本企业照搬美国式做法存在两个不协调的地方。首先，对日本企业来说，作为企业相关人员，除股东和经营者以外，现实中还存在着职员、交易对象、交易银行等其他利益相关者。因此，企业的目的就不可能是单纯地实现股东利益的最大化。第二，作为决策和运作人员，职员发挥着重要的作用。根据《日本经济新闻》对日、中、韩300名经营者所做的问卷调查（2004年3月24日）发现，中国、韩国将“经营者的素质”看作企业竞争力最重要的因素，而日本排在前三位的分别是“新产品与服务的创造力”、“成本竞争力”、“产品开发能力”（顺便提一下，“经营者的素质”在日本排在第六位）。这一结果表明，职员的创新努力和他们的工作热情等工作一线的力量成为日本企业竞争力的主要源泉。

　　也就是说，现实中的日本企业具有（1）存在多个利益相关者；（2）不仅经营者，职员也是重要的执行者等两个特征。因此，当日本企业在进行经营活动的时候，“如何站在多个利益相关者的角度确定企业的目的”、“如何使不仅包括经营者也包括职员在内的整个组织运行起来”，就成为重要的问题。而这些问题通过美国式治理是无法解决的。

　　我们认为，企业文化及其在组织内部的渗透可以解决上述问题。所谓企业文化指的是企业内部人员所共同拥有的价值观、信条和行为规范。企业文化所包含的价值观和信条向组织的成员显示企业的目的，而行为规范则为他们提供如何行动的具体指南。当价值观在成员中形成共识时，就可以提高他们的工作动力，而行为规范则为他们的行动提供某种自我约束。也就是说，在具有上述两种特征的日本企业中，企业文化是使经营者和职员为实现企业的目的进行恰当且高效的工作的必要条件。而且，明文宣布经营理念并进行理念教育就是一种创造优秀的企业文化并使其渗透到组织内部的方法。

　　因此，在日本企业中，与其引进美国式公司治理（corporate governance）方式，还不如培育并渗透优秀的企业文化更有可能提高企业的业绩。而且，日本的经营者也在直觉中感觉到了这一点。实际上，在关于公司治理的座谈中，从经营者的发言中也经常可以听到有关企业文化的内容。“只有良好的企业文化才是公司发展的关键”、“企业文化本身就是公司治理“、“使经营理念渗透到企业中才是发挥日本式组织长处的关键”等就是例证。

　　鉴于此，笔者为了考察企业文化在日本的重要性，与早稻田大学的久保克行先生、宫岛英昭先生一起进行了实证分析。分析结果收录在经济产业研究所的工作论文（"Does Corporate Culture Matter? An Empirical Study on Japanese Firms", RIETI Discussion Paper Series, 07-E-030, May 2007）中，在此介绍一下该论文的主要结论。

　　我们将东证一部上市的日本企业中拥有经营理念的企业视为企业文化强的企业，而将没有经营理念的企业视为企业文化弱的企业，对两者之间在业绩上是否存在差距进行了调查（采用的是从1986到2000年15年间的数据）。结果显示，（在其他条件不变的情况下）拥有经营理念的企业与没有的企业相比，总资产收益率（ROA）高0.42%。进一步来看，不仅拥有经营理念，而且对员工进行经营理念教育的企业与没有经营理念的企业相比，ROA高0.84%。这一数字占所有样本企业ROA的平均值（3.13%）的26.6%。也就是说，企业文化在组织内的渗透可以使企业的收益率提高四分之一以上。

　　进而还可以看出，企业文化强的企业都会采取能够充分发挥企业文化作用的雇用政策、组织结构及财务政策。具体来说，与没有经营理念的企业相比，（1）员工的平均就职年数更长；（2）董事会中出身于本企业的董事所占比率更高；（3）负债率（负债/总资产）更低；（4）相互持股的比率更高。在这四点当中（1）是将浸透了企业文化的核心员工留在企业内部的政策所带来的结果，（2）是由精通企业文化的公司职员更多进入经营团队的政策所带来的结果。而（3）和（4）的财务政策可以认为是为了防止践踏企业文化的破产危机和恶意收购发生。

　　在这里，令人深感兴趣的是，从（1）到（4）的政策从美国式治理的观点来看都是不以为然的。以公司内部董事为中心组成的董事会、低负债率、相互持股等会被看作削弱了股东对经营者的约束。另外，长期雇用的常规在经济不景气时会减缓企业重组的速度，压迫了股东的利益。但是从保持并发挥企业文化的观点来看，这些政策则是合理的行为。

　　“采用企业治理还是采用企业文化”？美国式公司治理体制强化了对经营者的约束，但同时也有可能破坏为使日本企业运转起来所不可或缺的企业文化。因此，或许日本企业认为企业文化比公司治理更为重要，因而没有引进美国式治理体制。